员工“一言不合”就自己创业,海尔还大力支持,怎么回事?

  • 来源/作者:环球人力资源智库
  • 类别:业界动态
  • 发布时间 :2018-07-04 13:49:37
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相信这些状况你一定不陌生:

老板总是没时间,而下属却总是没事干?

老板怎么样也调动不起员工的责任心和行动力?

王石周游天下,万科业绩照样持续大幅增长,你能做到吗?

企业总在不断激励,但团队依然没有士气,斗志涣散,团队激励的核心究竟是什么?

海尔独特的人才激励模式值得我们研究和借鉴,员工“一言不合”就自己创业,海尔还大力支持,最终大家一起盈利。

这就是——人单合一点燃创客激情,用户付薪则让员工变成创业者、合伙人。

海尔激励之道

人单合一点燃创客激情

从1984年海尔开天辟地创业至今

海尔集团先后经历了:

1名牌战略发展阶段

2多元化战略发展阶段

3国际化战略发展阶段

4全球化品牌战略发展阶段

5网络化战略阶段

海尔集团目前已是全球大型家电第一品牌,已从传统家电产品制造企业转型为开放的创业平台。在互联网时代,海尔致力于转型为真正的互联网企业,打造以社群经济为中心,以用户价值交互为基础、以诚信为核心竞争力的后电商时代共创共赢生态圈,成为物联网时代的引领者。

人才激励同步于组织变革,也为组织变革提供服务。人才激励在很大程度上承接着组织变革的风险与员工对变革的接受程度。那么,人才激励的引爆点在哪里?其核心关注点和切入点又是什么?

在海尔,人才激励创新的核心,可以简而言之地概括为 —— “人单合一、用户付薪”。

最 佳 人 才 激 励 创 新 奖

海 尔 集 团

实践案例:雷神小微的故事

爱打游戏的创客员工小李在网上搜集了3万多条用户对游戏笔记本的抱怨,分析后发现了用户主要痛点,他认为这是个行业机会。恰逢海尔正在推进小微机制,鼓励员工创新创业。小李通过内部创客孵化大赛脱颖而出,成立了自己的小微公司,持续交互用户在25天内便吸引了50万人关注,3万次交互,最终形成了“雷神”品牌,在预售环节,18万粉丝预定,3,000台雷神在21分钟内抢光,一举创造行业记录。

其间,共有1,317万粉丝参与共创,小微机制粉丝玩家甚至换边进入雷神小微共创,成立战队、主播、赛事,历经9次快速产品迭代及生态实践,吸引16家资本方抢入共创, C+轮新进入5家估值5亿,通过不停换道、引爆、引领,奠定了雷神引领地位。

2017年雷神率先实现新三板挂牌,成为新三板游戏生态第一股,估值10亿元引入海通证券、赛富资本进行首发定增;硬件引爆-生态引爆-直播引爆-平台引爆,17年整体收入11.5亿,增幅近30%,月生态收入突破两千万元,超额完成目标。

这一切是怎样实现的呢?首先,通过与用户的交互,筛选出用户痛点,确定潜在用户价值和开发价值,并与产业链上下游相关利益方论证,判断是否代表未来发展方向。在此基础上,经过与用户的持续交互,界定价值实现方式,最终确定抢单成立小微。

在持续交互中,平台小微明确战略定位,对接用户需求。小微通过互联网实现建立零距离交互平台、以用户需求倒逼产品迭代升级、推出杀手级产品、切入产品软硬件及周边产品的生态圈等一连串目标。用户需求可转化为收入、利润等企业价值。参照平台小微竞争力目标,可确定预算人工成本,小微按照创造的价值自主配置人力资源。在“人单合一双赢”的承诺中,明确目标和达成时间以及分享机制等,事前确定接单竞争力,按接单价值预酬,确定成员薪酬。

在这一机制驱动下,小微顺利达成目标,产品做到某电商渠道预售第一,并创造了同品类产品销售记录,并从单一硬件产品扩展到产品生态圈。此外,小微还孵化了团队,并经营周边产品。创业团队目标既已达成,股权归属亦即宣告完成,成为了小微主人。

互联网时代和新生代员工呼唤人才激励创新

互联网时代和新生代员工是人才激励模式进化和创新的动因。

全球正加速从传统经济时代进入互联网时代,对企业管理提出了挑战,生产模式从大规模制造到大规模定制,市场需求上要求零距离满足用户个性化需求。同时,互联网时代的组织扁平化、去中心化,要求赋予一线组织更多自主决策权、用人权和分配权。

与此同时,新一代员工自我价值实现意识的增强,也促使人才激励模式发生变化,他们在互联网环境下长大,高学历、广视野,接受新鲜事物快,对自我价值实现的要求更加迫切,希望通过自身努力得到认可和尊重的愿望更强烈。传统激励模式已不能更加有效调动员工积极性,需要搭建帮助员工自我实现的平台。

海尔目前实施的网络化战略阶段的特征,可称为组织小微化和员工创客化。

组织小微化

小微是海尔运营的基本单元,每个小微都有自己的用户,并围绕用户需求,创造用户价值,面对用户个性化需求,小微需要自主决策权、用人权和分配权“三权”落地。

员工创客化

每个人都要以用户为中心,在企业平台上创造用户价值,实现自我价值,与企业风险共担、收益共享。

组织小微化、员工创客化的新变化,对人才激励提出了新的挑战和更高的要求。驱动小微成为自主经营的主体、实现小微自主分配、激发员工成为自我驱动和具有创新能力的创客,是海尔网络化战略的具体目标,也为海尔实施人才激励创新开辟了实现途径。

绩效管理新工具和创新王牌

在海尔,“人单合一、用户付薪”的创新绩效管理工具,叫做“二维点阵”。

“二维点阵”上接战略损益表、下连对赌承诺,是全流程闭环的单与绩效管理工具。二维点阵具体分纵横两个维度,横轴是收入、利润、平台交易额等企业价值,纵轴是网络价值,是实现横轴竞争力的差异化路径,聚焦的不是短期而是长期持续发展。

具体而言,“二维点阵”的创新性体现在以行业竞争力比较为目标设定、纵横轴互为验证、变传统分配任务模式为竞单上岗和动态优化的体系开放等特征上。

海尔通过超利分享机制和认可激励平台两种创新机制,驱动实现小微间的有效协同,并形成利益共同体。

超利分享机制

同一生态圈平台下的小微事前明确目标,对平台超目标完成的税后净利润,各小微从不同维度按全流程同一目标的价值贡献分享,超利分享机制驱动小微统一目标,共赢共享。

认可激励平台

覆盖全部创客,只要创客做了海尔倡导的行为,便可实时进行认可。激励分为精神和物资两个维度。认可激励的倡导行为有:创新能手、创业精神、用户至上、协同标兵、开放分享、专业增值和金点子等。

人力资源管理:传统VS创新

价值预算VS 传统预算

角色定位。传统业务要人、要成本,人力是预算主人,到人力设置规则、提供工具;如今小微变为预算主人,自主经营。

管理模式。变传统静态预算为动态预算,事后到全流程,被动变为主动。

资源视角。变传统按额预算到按率预算,打破资源限制,实现自主经营。

关键支撑。变传统基于人工成本历史数据的财务预算,为基于全面数据管理的人力资源大数据预算。

用户付薪vs企业付薪

用户付薪是指每个人的薪酬来源于生态圈同一目标的用户价值,每个人在创造用户价值的前提下,共赢共享、共担风险。用户付薪机制让创客自我驱动、自我引领。企业付薪的员工大部分是雇佣者是执行者,用户付薪则让员工变成创业者、合伙人。基于用户付薪机制,创业团队可以和开放的资本一起跟投到小微,与小微共担风险、共赢共享。如果小微和创客能创造出用户价值,就可得到收入,能够创造出高价值就可得到分享。主体对等的价值分享模式以及小微拥有的高度自主经营权,有效驱动了小微的自演进和自发展,也进一步激发了小微成员的积极性和主人翁意识。

动态合伙人VS 传统股权激励

动态合伙人机制是对传统股权激励机制的突破创新,其核心和导向是创造用户价值,激励范围是全员创客,而不是少数人;股份是根据单的大小、用户价值确定,而不是按层级分配;收益不是完全由股份比例决定,而由创造价值决定;持有股份并非一成不变,而是按价值动态进出升降。从而驱动创业团队能够保持创新创业精神,可持续地创造用户价值。

从用户付薪机制驱动员工创客化和小微引爆引领的实践效果来看,截至2017年底,在海尔共享式创业平台上聚集了2483个创业项目,256个创业项目漏出到孵化器孵化,平台上有4325家创业创新孵化资源,海尔在全球9个国家共建立了24个孵化器,为创客提供了丰富的创业资源。海尔平台为全社会提供的就业机会超过190万企业创业的活力源泉是用户价值的实现,也是始终围绕用户需求进行创新迭代。海尔将之前企业与员工之间的雇佣关系,迭代优化升级为动态合伙关系,企业的导向完全和用户融在了一起,风险共担收益共享,为海尔持续发展以及向平台型企业转型,注入了生生不息的内生动力。

 


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