我是今年1月份来到一家小企业做人事经理，自己今年还不到30岁，之前一直在大企业做人事专员一人负责三个模块，懂得一些大企业的专业流程。当时来到这家企业是因为觉得总经理人很好，很有修养，而且手下即将开展的几个项目很有前景，所以想尝试一下，其实也是冲着总经理的人品才过来的。这家企业总体人不多，我所在的公司有10人左右，是总经理夫人从事的教育行业，另一家公司在异地，有两个办事处，大连10人，沈阳30人，是医学行业，主要是销售和物流人员，这两地和我这边公司其他人员没有联系。我是负责公司整体人事工作，总经理的要求是公司整体处于正向发展，希望人事加入以后能够公司好上加好，原先兼职人事的人员，能够抽回来减轻工作压力，管理层人员的管理能力通过培训能够提高。

起初1月份来时不久就赶上东北两地公司的年会，我提议过去要接触一下那边的团队。当时和总经理一起去的，介绍过后就开始工作，我先是把除管理层人员一一面谈（因为人不多30 多），了解一下员工思想。大家觉得公司整体氛围很好，公司员工大多是内部介绍过来的，团队凝聚力很强，7-8年的时间几乎没有离职员工，福利待遇中偏上，企业文化家文化，都是觉得不管挣钱多少，不舍这样的团队，都想和公司一起走下去。不足之处是公司管理还是比较随意，管理层大多都是经验管理，学历普遍不高，财务兼人事和行政，其他业务和物流经理也是谁资历高谁比较有影响力，内部相对和谐。在调研后，我也向管理层反馈一些问题，也获得其他几个经理的认可，提了一些建议，总之还是一个比较不错的开局，总经理也认为大家还是认可你的。同时私下保持低调，和经理们建立沟通，说自己还年轻，经验还不足，希望大家多帮助，多给予指正。接下来的一段时间开始建立招聘体系，搭建组织结构，我这边所在的公司进来不少关键岗位人员，老板的项目得以开展，对人员也比较满意，获得好评。后面开始东北培训，根据公司情况制定培训计划，找第三方以授课方式培训，觉得做了几次培训效果不是很好，可能学历普遍不高，除了个别管理层人员觉得比较实用，其他人坐在那里都坐不住，所以两次后暂停培训。绩效考核，原先没有，但是物流人员频繁在配货方面出错，总经理建议绩效考核，开会和管理层沟通，大家一起组建绩效考核小组，出台考核方案，实施一段时间后效果良好，确实有所进步，而且没有反对意见，又一次给自己加分。薪酬方面建立薪酬体系，根据新老情况，对于新人和再晋升人员有了新的划分。同时各项员工关系制度出台，例如请假、加班审批流程等，开始梳理公司制度方面。上半年就是这样过去，总经理对上半年很满意，并且承诺年底分红，可是下半年开始发现出现了问题。

首先，培训方面自从暂停后，经理们向老板反映不适合这种培训方式，大家不太喜欢学习，觉得培训没有太大的效果。东北地区人事助理招聘到的两个物流人员，试用期表现不好，公司辞退时，在我谈时态度很好，离职领工资时却大闹一场，当地人员没有很好处理，而且这些事没有和我沟通，原本私下可以安抚的问题，却大闹到总经理那里影响很不好，反而认为我的问题。后期在一次人事制度制定，没有我的参与下直接发布实施了，我和总经理沟通这事，总经理反而说这件事没有影响公司大局，只要是公司好，没有必要这么在意过程。几次事件的发现比较接连，印象立刻转变。东北的经理五人中，三人和我关系还可以，剩下两人还是有影响力的，只是对于公司人事引用持不太关注和不反对的态度，如果对他们有利就支持，无关紧要就不关注，沟通起来比较费劲。东北公司基本上总经理不太过问细节，所以我的业绩完成从这几人口中得出。最近培训改为拓展训练，效果不错，又为自己挣回一些分数，但是觉得培训还是要掌握新知，引发思考，所以后面的培训工作也比较难做。加之，人不在当地，可很多工作都是在当地开展，其实能做的事情并不多，而且在那边看来自己还是个外人，总经理人品很好，做事比较保守不想大谈改革，怕得罪下面的经理，对那边的经理心有顾忌，对人事支持力度不够，所以总想让我自己去和那边沟通，之前没有人事环节，也不知道人事工作的风风雨雨。

眼看一年过去，明年工作又要开始，其实能做的事情本来不多，更加心有顾忌，所以请大家支招，是自己继续坚持不该放弃，还是这样的环境不适合继续有人事模块。

1.人力资源工作有老板的支持与重视才能做的出色，争取老板的支持；

2.同时由上而下，赢得公司各级管理层的理解与支持，尤其是管理层要落实绩效考试；

3.将培训与员工绩效关联，赏罚分明；

4.根据自身能力情况及职业追求，结合企业当前发展战略，评估是否符合企业发展现状，决定是否留下，或者调整人事策略。