匿名用户

发表于 2016年12月02日 08:38
楼主
【我的战略转移为何如此失败?】

Y语言服务集团前身是北京大学外语翻译中心,集团业务涵盖笔译、口译、多语呼叫中心、翻译培训、环球博览等。因曾独家服务北京奥运会和世博会一举成为中国最大的多语言服务集团。

然而,IT时代对传统语言服务行业的冲击是巨大的。近几年,很多IT公司涉足翻译,比如,网易有道推出人工翻译,传神推出B2C在线下单平台,中译、365翻译,并且露出很好的发展势头。

A 是Y集团总裁 ,他决定将Y集团彻底从传统翻译业务转型成互联网方式的轻成本运营模式,并高薪聘请了高级副总裁B,负责在线翻译业务。A多次在会议上强调在线业务的重要性,并调动了很多资源全力支持新业务。

 

然而,这场战略转型使负责传统翻译业务的营销副总裁和生产副总裁感到自身的位置遭受挑战。他们联同集团多位元老和其他中高层开始给B制造阻力和障碍。最严重的时期,他们对B公开不合作,营销副总裁甚至连续17次拒绝参加B出席的公司周例会!A被逼无奈,最终只能取消了此会议。

半年后,B身心疲惫,也因线上遭遇失败,被迫辞职。

其实,业务转型的触礁,同B也有相当的关系,B本身互联网创业者,对翻译行业了解不深,员工对其并不信服,不仅如此,他的态度也让人很难接受。 

这半年,A用了很大精力去平衡和协调新业务与旧业务,B与其它高管的关系,费尽周折,但成效甚微。传统业务的几位副总都是公司元老,目前公司完全靠传统线下业务维持,A不可能对他们严加指责,更不可能过河拆桥;对于新副总B,虽然一再劝其虚心学习、与周围搞好关系,但收效不大。

A从政出身,有雄心。平衡人的关系很强,但缺点是规划性差。

一个月后,又招聘一位高级副总裁负责在线业务,并专门招来一位资深商务经理及一位产品经理配合这个高级副总裁,集体空降。结果依然失望。一方面,三位空降兵虽然都是资深互联网从业者,但是对Y集团传统业务理解不深,设计的在线产品及服务流于形式;另一方面,传统业务的几位副总裁虽然较之前态度有所缓和,但依然明争暗斗。

于是,在近半年的线下线上斗争中,负责在线业务的副总裁被排挤到了南京分公司;而公司又浪费了半年时间和大把资金,更重要的是,在互联网一日千里的时代,Y集团丧失了转型的机会。 

 

一年多了,Y集团在线业务尝试了10来个产品与服务,却没有一个能产生实质性的作用。在别的在线翻译公司如火如荼的时候,Y集团的在线业务几乎还是空白……

A的头发白了不少;几位副总裁也是筋疲力尽;公司股东也提出抗议;员工情绪也涣散,递交辞呈的人越来越多……

一年多下来,Y语言服务集团从TOP2的宝座跌落下来。业务量较之前有了很大的减少,现在,已经被竞争对手甩在身后……   

 

面对这样的境况,A该如何补救?

如果你是A,重新复盘,你会怎样选择?

不发展线上业务,公司只能裹足不前,选择在线业务,公司没有合适的人才;慢慢培养太慢,只能选择空降;可是空降兵怎么总是水土不服? A现在脑袋真实一团烂麻。请大家帮A出出注意吧?!

…………

匿名用户

发表于 2016年12月02日 41:37
1#
回复:我的战略转移为何如此失败?

互联网转型这个大方向是没问题的,在互联网时代的今天,传统企业+互联网是趋势。简单理一下:

大方向没错,但在具体实施的时候有些操之过急,换句话说,准备工作没做好。转型也是要“天时、地利、人和”的。

其一,集团以前包括现在的主体业务主要是传统线下业务,因此没有必要抛开,相反对这一块要加以肯定和重视,并把这份重视传递给负责的副总及中高层,这个过程中要重视沟通,要让他们明白:转型是为了集团更好的发展,但不会动摇公司主体业务的根本,说白了就是给这些功臣们一个“定心丸”。只有他们安心了,转型变革才会赢得他们的支持,当然,也要注意话术,既能让他们感受到被感恩被重视,又不影响A作为总裁的权威。

其二,集团中高层管理人员心安了之后,还要注意培养他们的“互联网思维”,或者说是鼓励他们接受互联网。关于这一项,完全可以组织这些管理人员参加互联网相关课题的培训或者参加相关的游学,走出去,见识与感受互联网的价值。只有真正的从观念上改变,才能真正用于实践,推动集团业务后期的转型。他们改变了,员工也能效仿了。

其三,选择“空降兵”当然可以,他们具有一定的优势,尤其是在互联网领域。如果效果不太好,不妨试试内外结合,内部选拨具备能够接受新事物,协调能力强等优点的人才,他们熟识集团文化、业务流程等,由他们配合“空降兵”,事半功倍。当然,“空降兵”的选择也要注意,除了在互联网领域的优势,还要有很强的学习力与领导力。

除此之外,转型要有一个明确的策略,战略上要符合集团当前发展的实际,时间上,规划几个阶段,在相应的阶段实现什么目标。