我希望通过管理实现人性的、开放的、公平的企业文化，但现实是残酷的，我的很多设想被无情的击碎，难道是我太理想化了？我是否还要坚守我的管理信念？以下是我选择这种管理思路的原因。

 1、我所在的这个企业是从事建筑设计工作的，由于有较强的专业技术要求，因此公司的设计人员基本上是大学本科及硕士研究生毕业，经过多年工作实践，很多人还获得了专业高级职称，可以说是知识分子扎堆的地方。知识分子是不大好管理的，他们考虑的东西较多，通常的收入、职位管理是很难实现较好的效果，因此我希望用人性的、开放的、公平的企业文化来吸引他们。

2、建筑设计需要创新精神，设计出新的方案、应用新的技术以满足不断变化的需求；同时也需要严谨的技术工作来保障创新得以安全有效的实现。一个设计的失误，不仅带来的是项目的损失，甚至是建筑物的安全问题，所以这份工作对设计人的要求较高，工作压力和强度很大。因此，我也希望通过人性的、开放的、公平的管理来减轻设计人的工作压力，为他们解除后顾之忧。

3、建筑设计是脑力劳动，如果设计人能够在一个快乐轻松的精神状态下工作，那么他的集中力和创造力会提高，工作效率会提高，设计出来的项目也一定是优秀的，这对于我们这种脑力劳动工作来说是至关重要的。如果情绪不高，即使设计人面对电脑，坐上一整天，搞出来一个平平的设计也是没有意义的。更何况，脑力劳动的效率高低，你是无法直观衡量的，所以我希望通过人性的、开放的、公平的管理引导设计人真正能够在一个快乐轻松的状态下工作，以创造更大的企业价值。

4、现在越来越多的80后、90后即将成为企业的骨干，这些孩子在追求人性的、开放的、公平的价值取向方面很强，简单机械粗暴的管理模式是行不通的，因此也必须运用人性的、开放的、公平的管理方式来面对他们。

5、我本人是70后，也是技术出身，也是从下面一点点干上来的，对于这些设计人的心理需求还是理解的，知道他们是需要这种企业文化的。机械的、封闭的、独裁的管理模式是我不喜欢的，俗话说“己所不欲勿施于人”，因此我也不会这样去管理别人的。

按照上面的5条分析来看，我认为我的管理信念是正确的，因此我采取了一些人性的、开放的、公平的管理方法。比如上下班不打卡、不计考勤；公司重大事务都是骨干层参与共同讨论决定；在具体项目上从不发号施令，都是与设计人商量决定；对出差人员的住宿、交通提供最好条件；病假事假不用假条，只要通知办公室即可；设计人加班可以吃加班饭，太晚可以打车回家；甚至在项目奖金分配上我都将权力下放到具体项目的负责人来处理，希望通过给予他们权力，以实现公平等等。

这些管理办法公司员工总体来说是十分欢迎的，这也是我能预想到的，但同时也出现了一些新的问题。

不打卡就有些人员来的很晚，应该九点上班，十一点才到，但下班走的却很早，但因为管理办法规定不打卡，所以你也说不出什么不对；

有的单身员工不加班但也吃加班饭，吃完饭在单位打游戏，混到很晚打车回家，也到公司来报销，虽然有人向我反映了这些问题，但我不愿意太计较这点费用，我想反正小孩子在北京一个人也不容易，算是补贴了吧，只要他把工作干好就行；

奖金分配上，有些设计人反映说项目负责人在分配的时候不是很公正，但要收回他的分配权，确实也不是很合适，因为这就牵扯到信任不信任的问题了；

最让我痛苦的是，在某些具体的设计项目上，因为我的技术能力比较强，往往一眼能够看出项目设计上的问题，但与具体项目设计人的思路相反，很难说服他，但靠权力压服，让他们听我的也觉得不是很理想，但看着项目向相反方向前进，我也一样很痛苦。

更让我担心的是，原来一些自觉的设计人，在看到有些不自觉人的行为后，还向他们学。我感觉再这样下去就变成大锅饭了，但如果让我下决心开除那些不自觉的人，好像又很难说出理由，因为不打卡是公司规定的；我加不加班你很难确定，所以我吃饭了、打车了，你也说不了什么；奖金分配上到底公平与否，你又没有参与进去，怎么判断是否公平；项目还没有做完，怎么能证明你说的是对的呢，也许人家的方案甲方会认为更好呢……

所以我经常在想，是不是我的管理思路太理想化了，因为现实中的人并不是完美的、高尚的；我总是想找到与我价值观相同的人，这样我就能够实现我的管理思路，但我也知道这是不可能的；我的理性分析、理想化的管理思路好像与现实差距很大，这个问题是出现在哪里？是我的管理思路太理想化？还是我的分析理由有问题，我的公司现状还不能完全按照我的理想模式管理？那么什么时候、什么情况我才能实现我的管理思路？我现在应该怎么办呢？

读完您的案例，柔性管理对85后、90后的知识分子确实是必要的，依据马斯洛需求层次理论，生理与安全、爱的需要得到满足后，尊重与自我实现的需求就会面临，有的时候这些还都夹杂在一起，而您一开始就做这样宽松的管理策略，确实比较超前。

我的建议是你可以具体做如下一些管理变革：

1、开展企业文化建设项目。将之前的管理弊端与优势进行全员讨论、松土管理变革；特别是把公司认同的价值观行为化，即哪些行为是公司比较赞成的，是对公司发展有利的，是我们大家需要积极遵守的；（这个项目可以开展3-6个月）

2、梳理公司考勤、业绩管理制度；尤其是梳理《公司业绩管理制度》，依据业绩来定奖金、依据能力来定薪资；继续积极开展工程师任职资格等级认证、建立《任职资格管理制度》；尤其是通过业绩管理制度，以目标管理来牵引员工的努力方向，也是给员工的直接上级有一个管理工具，体现“计划、组织、协调、控制与激励”这些基本的管理手段；通过考勤管理制度建立改变“比如上下班不打卡、不计考勤”等不合适行为，当然考勤制度可以适当宽松一点，比如规定9点上班、一个月允许迟到10分钟5次，超过5次的，依据迟到次数或时间扣发部分工资等等；

3、 继续坚持“公司重大事务都是骨干层参与共同讨论决定；在具体项目上从不发号司令，都是与设计人商量决定；对出差人员的住宿、交通提供最好条件；病假事假不用假条，只要通知办公室即可；设计人加班可以吃加班饭，太晚可以打车回家；甚至在项目奖金分配上我都将权力下放到具体项目的负责人来处理，希望通过给予他们权力，以实现公平等等。”，这些我认为都是合适的，但奖金分配一定要有一个制度与流程来约束，而不是任意为之；

4、积极营造“诚信务实、团结协作、持续创新、追求卓越”的价值观，依据这个价值观来招聘与培养员工、违反这个价值观的，若比较严重，需要坚决开除，否则就成为“害群之马”，建议您认真读读《下一个倒下的会不会是华为》，华为就是对知识分子管理最为成功与典型的中国企业，值得借鉴。

总之，我们要积极建立健全公司各项管理制度与流程，但是这些制度就是宽松与严格要“均衡”，这个均衡是依据公司的实际情况来拟订的，不要太严格但也不要太宽松，要给各级经理一些管理空间，但也不是无序的。无论什么时候，制度化管理是必须的，因为人性的欲望的无限与资源的需求是矛盾的，这个矛盾通过支持与规范“市场”这个行为来体现竞争的公平与有序；像美国这样的国家制度与流程也是非常完善的，而美国人民也觉得得到了民主与自由；有的时候没有制度、或放松对业绩不好的人管理，也就是对业绩优良的人也是一个无情的打击；