某公司一个非常重要的部门A，虽然产值并不是公司最高的部门，但是非常之重要。之前因为一直没有最合适的人选，A部门经理正职名义上一直是总经理兼任，由副经理孟小羽（女）主持工作，该副经理人很机灵，与总经理私交比较不错，但是照总经理理想的部门经理标准还是差很多，所以一直没有扶正。

半年前孟小羽生孩子休产假，在孟休假前一个多月公司招聘了一个吴越（男），通过试用，管理层一致认为吴越可以做为A部门经理侯选人进行培养。所以在孟小羽休产假期间，A部门另一员工又怀孕时，总经理提案任命吴越临时主持A部门工作，其他人配合工作，并希望其尽快上手该部门的管理工作。因为A部门的工作对外打交道非常之多，吴越不可能在短短的半年时间全面上手，但是总经理及公司管理团队对吴越评价总体不错。这时孟小羽产假结束回到工作岗位，但是仍处在哺乳期，不能完全投入工作。

问题：总经理意欲任命吴越为A部门经理，又恐伤及孟小羽的感受，毕竟孟小羽来公司五年了。虽然孟小羽是总经理亲自带出来的兵，但是其成长受到个人主观因素、客面因素（学历职称能力等）的限制，难以进一步提升。该如何处理是好？

这个案例有意思，容我想想。管理是两个轮子，一个叫目标，一个叫控制。两个人，一个满足了目标，一个满足了控制。却不可兼得。能告知该部门员工的意见吗？我觉得孟满足了你控制的目的，但她很明显没满足你达到目标的目的，且有一段时间都没能达到。吴让你和你的团队认可他公能达到目标，你觉得控制上你有多大把握？

如果是我，我会这样解决问题。

相马不如赛马，把这个部门一拆为二，一个部门拆成两个小组，吴越和孟小羽分别担任两个小组的经理（副经理或主管），两人平行对上面的更高一级主管负责。

然后继续赛马。

经过一段时间之后，后面的结果无非以下几种：

一、其中一个人证明自己确实比另外一个人强，不管另一个人服气或者不服气，显然应该由已经证明自己能力较强的人担任正职，略逊一些的人担任副职，此时可以把两个部门重新合并。

二、两人水平确实不相上下，两个人之间没有服气与不服气的问题，同时，两个小组的组织架构公司也能接受，继续保持两个小组的组织架构，齐头并进，业务也不会受到太大影响。

事不可为不必强为，在两人没有明显的差距拉开之前，仅凭你的主观认识，硬把一个人置于另外一个人之上，他不会服气的，上位的人心里也会忐忑不安的。

通过赛马的方式，解决这个困扰。