我们是一家服务型的私营企业，最初从驾校起家，逐步扩展到汽车年检、车辆保险代理、汽车洗车美容、汽车救援、车辆快修保养、车证业务代办、交通安全设施施工等业务，主要是在汽车的后服务市场，为车主提供各项用车服务。总公司下属驾校3家、车辆检测公司3家、保险代理公司1家、车辆救援公司1家、汽车美容会所4家、交通实施公司1家。其中驾驶员培训和车辆检测业务是公司主要经济来源，每年能为公司带来2亿左右收入，其他业务每年能带来6000万左右收入。

这些公司原来都是一个老板投资，我是公司副总，兼任驾校校长，分管总公司人力资源等部门工作，各公司经理都是在公司内部培养出来的，没有“空降兵”，大部分都是跟着老板打拼多年的忠诚员工，在学历上普遍不高，基本都是高中学历，大部分创新意识和独立处理问题能力不高，上面安排具体事情执行力比较好，大部分没有很大的培养价值，但是又对公司很忠诚，现在公司有没有很好的接班人，只能先用着。这部分人原来都是固定年薪，每月发放固定工资，年底会给一部分年终奖金，每个公司虽然经营数额有差别，但是收入差距不大。公司今年成立11年了，一直是这样，大家也基本接受了这种薪酬模式。年初我们老板让我拿出一个方案，准备在明年实行股权激励，主要对象就是个公司副职和负责人，他也没有明确具体方向和数额。

基本现在每个私企都遇到这种问题，主要是老员工做到一种没冲劲的状态而公司又找不到好的激励方法。其实我认为这是分两点的，第一，你们老板是想培养新的还是想依旧用老员工？第二，现在对老员工的激励，是想以此带动业绩，还是别的？

我在这里想跟你分享一下我之前公司的案例，我们公司是做纸巾经销的，一年营业额也是几个亿，公司中高层管理人员基本都是做了很多年的，能力不会很好，但就是够忠诚，当时公司也是用了分股权的办法，让他们入股公司，也修改过工资方案，让他们多拿提成。但核心的问题是，他们已经觉得没有那个必要去努力赚取更多的钱，而且也不会因为什么激励制度去改变他们现在的工作现状。

我个人建议是，可以提拔几个新人上来，让他们去刺激旧人，这是最好的鲶鱼效应，当旧人有了危机感，才会开始想去做。如果他们本身就不想去做的话，那么一切的激励都是浮云。纯属个人意见，互相交流。