我们刚开始做连锁加盟的工作，遇到不少问题。有一些加盟商很认可我们，但加盟之后却出现了各种各样的问题：一方面，他们是新手，对于创业感觉很兴奋，可是缺少那种有经验的感觉。很多事情过于理想，把生意想得太过于轻松与简单。而又往往想自己做主，提出很多总部做不到的事。总部给的建议呢，他们却往往听不进去。

     回想当初我们自己创业的时候，前辈也总是指点我应当这样做，应当那样做。

     我也是觉得很烦，对他说：你有你自己的风格，我有我自己的风格。你放手让我试一试，让我知道自己的结果如何。

     一路走来，经历了很多的挫折，很多的试错。为每一次的错误买单的时候，总是最累、最辛苦的。

     现在看到新手们进入到这个行业，加入到我们的体系，也是在不完美中前进。我们的经验比以往更多了，很是希望每一个新手少犯一些错误，多一些进步与成功。

     是完全地野生不管，任其试错发展？

    还是严格地按着我们的模式在走，不让其有自己尝试的机会？

我还没有这方面的经验，不过个人觉得可以这样尝试一下。

1、了解一下同行的管理模式，结合自身特点进行管理。

2、和加盟商多沟通了解，然后再制定解决方案。

3、可以先让一小部分比较自由的发展试验一下，一来可以总结经验，二来可以当做以后的加盟管理案例。

一、加盟商资格

1、有意致力于医疗设备维修服务，有责任心，有比较专业的技术水平，在行业内有良好的口碑及信誉，可以独立承担民事责任的个人或企业。

2、有固定的公司服务人员、技术人员，有合法、固定的服务场所、可以为用户提供必要的技术服务与咨询服务，有必要的资金及一定的管理能力。

3、本身对医疗设备维修服务有一定的认知及熟悉，并具有一定的可持续开发市场的能力。

4、企业提供有效证件（营业执照、经营许可证、税务登记证等）及企业简历、经办人授权书及身份证、加盟申请书；个人提供身份证、学历证及相关资质证书和加盟申请书。

二、加盟商职责

1、遵守本制度的有关规定，并服从”多得”公司的统一市场规划及管理。

2、在加盟合同约定区域内积极宣传和推广“多得”公司各类服务及项目，并积极开发拓展市场。

3、加盟商是“多得”公司在当地客服、市场、渠道三方面功能的主体，承担各类相关业务的销售、租赁、维修等服务事项。

4、加盟商每月提交市场分析调查和市场各类反馈信息。

5、无论加盟合同终止与否，均须保守“多得”公司的商业秘密和技术秘密，否则将追究其法律责任。

三、加盟形式

加盟合作有以下分类，可根据自身地区的现状及经济要求进行选择，“多得”公司也会辅助进行相应的市场调查，给予加盟商专业的指导建议。

　　加盟商的管理是特许加盟体系管理中的核心部分，其对于加盟网络的稳定、赢利都至关重要，主要内容可以简单的概括为三个部分：

　　一、绩效评估

　　对加盟商的经营绩效的评估，须建立各项经营数据模式及经营指标。一般需要从安全性、收益性、发展性、及效率性叙述如下。

　　安全性的绩效评估：安全性评估的各项主要指标的计算都来自负债表，其计算项目主要有流动比率，速动比率，负债比率，自有资本率，固定比率。

　　收益性的绩效评估：收益性评估项目的计算大都来自损益表，只有净值报酬率，总资产报酬率，股本报酬率的计算要用到资产负债表里的净值、总资本以及股本。收益性评估的计算项目有营业额达成率，毛利率，营业费用率，人事费用率，净利额达成率，净利率，总资产报酬率，净值报酬率，股本报酬率。

　　发展性的绩效评估：发展性的评估项目主要是营业额增长率以及开店速度，营业利润增长率，卖场面积增加率。

　　效率性的绩效评估：效率性评估项目中的总资产周转率、固定资产周转率的计算是来自资产负债表和损益表;商品周转率的计算则来自商品周转率统计表;损益平衡点的计算来自损益表;单位面积效率、人均生产率的计算来自营业效率统计表。

　　评估绩效以后，对于未达成目标或标准者必须分析原因，并研究改善对策。

　　二、自强救店

　　为配合各店的营运需求及延伸店铺绩效评估，针对营运状况较差之店，使其能步上轨道，为连锁系统提供最好绩效及服务。

　　1、为此连锁总部需要和他们共同探讨问题的原因，比如：商圈位置不佳;人员不足、流失率大;商品组合不当;店铺与总部的沟通不良，配合不佳;促成绩效达成及标准研讨;政令发布未能贯彻执行;总部的策略方针偏差。

　　2、分析出原因后，总部应为他们开设相应培训课程以帮助他们自强救店，比如：激励活动;商圈调查与资料运用;服务流程训练;服务技巧的应用;专业训练;设备、器具的标准使用训练;管理技巧训练;环境整洁的标准作业程序训练。

　　3、课程安排的原则：

　　领导沟通激励活动、商圈调查与资料运用为必修课程;

　　根据自强店问题分析表，审核后再将相关的课程排入;

　　课程安排时以大部分的自强店皆有的问题，应加重课程安排。

　　三、培训督导

　　连锁的各个体系建立起来后，就要建立传播拷贝机制，便于连锁店的拓展或加盟。传播拷贝机制包括了连锁经营管理手册的复制与输出，以确保加盟商的忠诚。

 个人没做过加盟商，就稍微给点个人意见吧

     1、加盟大品牌，跟着总部走
　　2、培训店员，组建一支优秀的销售队伍
　　3、制定有吸引力的销售政策
　　4、配合总部做好门店工作的执行力

  一个区域的加盟商或者是一个城市、一个单店的加盟商代表了其所在区域的消费者，是该区域消费者的采购总监，是我们企业生存与发展不可分割的重要组成部分，脱离了加盟商，我们也就脱离了市场。我们说加盟商的管理讲究求同存异，讲究一地一策一落实、一客一策一落实、一店一策一落实

  一个中心：我们要围绕企业“共生共赢、创新创业”的经营理念去管理加盟商。共生是指企业与加盟商共同生存，失去现存的加盟商事实上是加盟商管理的巨大失败，加盟商的存活率是共生的考核指标

  加盟商是我们事业上的战略合作伙伴，这个态度要明确。很多年来我们一直受“顾客就是上帝”思想的熏陶，导致我们在落实加盟商管理工作的时候唯唯诺诺，不敢向加盟商提出合理要求、不敢得罪加盟商，一些原则性的事情也说不出口，新手更是不敢说出口。顾客就是上帝是其他公司的口号，在我们企业是不讲这一套的。如果这样，我们的加盟商管理工作会适得其反，顶着不平等地位的压力去做加盟商管理工作不利于公司与加盟商的共生发展。公司与加盟商之间的关系是平等互利的共荣共赢关系，相互之间不存在什么上帝。加盟商是我们企业的利益共同体，品牌所有权归根结底都是我们企业自己的，它归属于市场，加盟商只有阶段性的品牌使用权，其不管做多大、多强都只是我们企业共同体的一部分，这种思维不能放弃，如果放弃将烦恼不断。不管做多大、多强的加盟商我们都不能盲从，盲从会使企业走进死胡同，我们应该满足大部分加盟商的共性需求，对极个别加盟商的特殊需要，可以据情共赢的去满足。

讲合同，讲诚信，讲度量，求同存异，改善清理噢！

工作流程 店长职能 店长管理制度

1、店长提前15分钟到店，更换工作服，而后对店的各项设备进行检查，是否有丢损情况，同时主持导购员的考勤工作，检查衣着形象。

2、主管召开早会，传达公司通知或其它通告，而后作昨天的销售。

3、开门营业导购员以最佳的精神状态投入工作。

4、在某种情况下不太实际依具体问，具体分析。

5、店长将昨日的销售明细登入货品日记账。

6、处理当班所发生的事情，要得当、得体。

7、与导购员轮流吃午餐，协助营业。

8、下午主持交接班工作，并作交接前后的沟通工作。

9、协助营业销售。

10、到下班时间停止营业，督导收银员，仓管员及高级导购进行销售汇总，单据汇总，并做出各类报表的单据、传递，最后收银员与店长交接。

11、店堂盘点后补货。

12、关门下班。

第一、 建立人本管理制度，健全和完善奖惩制度。人本管理是以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境、条件和工作任务，以个人自我管理为基础，以企业共同理想为指导的一整套管理模式。企业要想拥有广大的发展空间，首先必须提供给员工一条长而富有挑战性的晋升阶梯。这样，工作才不会盲目，而有所定位；工作本身也会增加许多价值和意义。在奖惩制度上要相应地体现人本管理思想，赏罚分明。值得一提的是，在运作当中，可能会遇到一种“人情员工”，这种人依赖着特别关系占据着要职，却没有实际工作能力，又喜欢摆弄官僚架子。如果没有制度去约束这种思想和行为，就会出现“蚕食现象”，再完美的企业也会因此而瘫痪。在人本管理当中，把员工看作人才，平等、公正地对待每一个人，这一点尤为重要。第二，设计系统培训方案。培训方案的设计关系到思想基因改造的成功与否，所以至关重要。根据企业文化的特点，可以把培训内容设计如下：⒈企业文化和制度；⒉企业的发展远景和价值；⒊基础知识，包括：①企业安全生产与卫生知识；②服务礼仪；③现场改善；④如何推行“5S”；⑤工作流程知识；⑥顾客满意（CS）发展战略等；⒋正确的人生观；⒌五项修炼，包括：①自我超越；②改造心智模式；③建立共同愿景；④团体学习；⑤系统思考；五项修炼是彼得?圣洁《第五项修炼》中为建立学习型组织而设计的修炼程序和方法，通过五项修炼可以达到认清思维背后更深层次问题的目的。第三，训练活动安排。进行训练活动目的是为了强化意识，养成一种良好的行为习惯。内容可包括：⒈组织每日例会。例会内容一般包括：①整队；②检查仪容仪表；③进行企业文化意识训练；④总结前天工作；⑤部署工作任务等。⒉模拟管理人员训练。让基层员工模拟管理人员学习安排管理工作，如主持例会，现场督导等。模拟训练的好处是让基层员工有机会接触管理层，学会站在管理层的角度去看待问题，同时也是为了晋升能胜任打好基础。⒊每周开设一次培训课。课题的内容就是系统培训方案。讲课的方式是学与练相结合，多提供给员工在众人面前锻炼的机会。让他们在学和练的过程中，慢慢地提高胆量，学会思考和表达，培养更高一级的能力。⒋岗位调换。一个岗位呆久了，思想很容易模式化，会让人感觉枯燥、无味。进行岗位调换，员工就有机会体验新岗位的工作方式，从而增加工作新鲜度，保持工作效率。⒌组织户外集体活动。单位毕竟是工作场所，与外界相隔离，主管应在一定时间内组织户外集体活动，这样即可与外界保持信息相流通，又可达到调节心情、增进团结的目的。 第四，组建特别会议模式。传统的会议模式，与其说是一种形式，还不如明白地说浪费时间。有效的会议，即可解决众多问题，又可提升参会人员的思想境界。受传统文化的影响，与会者普遍存在习惯性的防卫心理。这种心态导致与会者不愿意说出内心真实的想法，不愿检讨自己想法背后的思维模式是否正确。在这样的思想环境下，既无法锻炼个人，也无益于企业开展工作、解决问题。彼得?圣洁《第五项修炼》中的“深度汇谈”模式给我们提供了很好的借鉴方法。召开会议，要把与会者的真实思想摊开摆在众人面前，以备接受询问和观察；要针对确定的议题相互探询和反思；要分组讨论，每组人员控制在4-5人，讨论要激烈，允许有建设性的冲突；要有一个辅导者主持会议，把握会议的讨论方向，控制会议的局面。会议议题的方向可定 为：对公司文化和制度的看法；对公司存在问题的看法；对未来的构想；如何开拓创新；对上下属的看法；如何有效地激励下属等。会议确定方案后，还要去落实和追踪。否则，再好的会议模式，也只是空谈。恰当地运用会议的功能，发挥特别会议架构的作用，会取得意想不到的效果。第五，建立人才升级淘汰制度。有的新进人员不适应企业的文化和制度，而有的老员工又可能会形成顽固势力，为避免这些员工影响公司的正常运作，我们必须建立人才升级淘汰制度，人为地制造“鲶鱼效应”，使整体员工始终保持活力，积极地面对营运中所遇到的任何问题。企业发展需要不断地淘汰不合格的人员和挖掘新人才。通过淘汰不合格的员工，也可以不断地提高员工的整体素质，增加企业的知识资本。第六，建立有效的信息反馈渠道。作为一名管理员，如果不了解基层情况，那是瞎指挥；作为基层员工，如果没有机会说出内心的真实想法，那表明所在的企业已经处在垂危当中。在一般企业，基层的重要信息经常未被重视，或受压制，以至高层领导制定的一些方案不切合实际，无法产生效用。所以，要想让全体员工上下打成一片，形成1+1>2的管理绩效，就必须建立有效的信息流通渠道。

加盟商管理：

1，对加盟商进行审查，看加盟商是不是具有实力做好加盟。

2. 对加盟商进行全面且系统的培训，以及下店进行技术指导。

3，定期派人检查他们的共走，有问题及时发现，及时处理。

个人觉得不能全部放任自由，也不要全部按自己的做，可以成立一个专门的部门，或几个人负责收集个个加盟商的意见，然后大家讨论，看看哪些可以是可以采取的，哪些又是不符合的，大家多沟通，然后把各个意见的利弊分析给经销商听，我觉得会减少很多麻烦，也会提高效率。

由于国内服装加盟商大多是经验型运作，这就直接导致了市场运作效率的低下。服装加盟商如何在高手如林的服装市场脱颖而出，甚至做大做强？其实加盟商要想实现生意上的突破，有一些策略、办法可以实现，例如：品牌代理专业化、公司管理规范化、市场拓展策略化、店铺管理精细化……只要熟练地掌握了这些策略，就可以帮助加盟商实现生意上的突破，真正实现做大做强。