2013年8月份，我和几个朋友经过一个月的商议和筹备，开办了一个文化发展公司，公司最终由六名股东组成，但是，公司的经营并不是像我们几个股东约定的那么顺利，按照约定，六名股东同时具有双重身份，一个身份是股东，每个人除了按认购股份缴纳注册资金外，还应尽自己的最大能力为公司的运营和发展努力。另一个身份是按自己承担的岗位履行职责，接受公司规章制度管理，也就是员工身份。

问题出在个别股东在员工角色中的工作态度和对公司规章制度的执行难度上面。

有一名股东同时担任行政文员的任职，但是她对行政文员的岗位要求执行不到位，包括工作时间不能遵守，存在迟到、早退现象，并且工作中怕苦怕累，斤斤计较，并且因此闹情绪，与同事产生矛盾，影响其他人的工作积极性。

另外还有一名股东担任摄像兼后期，在工作中缺少积极性，对岗位工资不满意，没有同公司管理层有效沟通，却采取了消极怠工的办法，并且与其他员工私下议论，传播不良情绪，导致公司产生工作效率下降的负面效应。

针对这两名股东兼员工的问题，我们采取的办法是一推、一拉。

一推是将行政文员推到管理岗位上，在她胜任不了的情况下迫使她自己提出转让股份，撤出合作的要求，使其顺利退出。解除了消极隐患。

一拉是将摄像兼后期经过沟通和人文关怀，并且加了工资，满足了他的心理预期，使其工作积极性得到调动，充分发挥了自身能力和优势。工作效率得到提升。

虽然问题得到了解决，但是，我们仍然没有找到原因解决公司运营中的用人问题。原本以为员工与公司是利益的矛盾体，而股东与公司是利益共同体，将能够志同道合的朋友都变成股东，就会使大家毫无保留地毫无怨言地为公司利益尽心尽力，可是为什么还是达不到想要的效果呢？到底怎么样才能达到公司与员工的共同成长，共同受益，共同发展呢？

1、股东：是愿意付出资金、资产（资产入股）、技术（技术入股）等作为资源，使得公司发展盈利，以获得分红，或售出股份变现盈利的人，股东要的是公司盈利。如果股东只是愿意给钱，但是并不具备公司业务发展所需要的能力和资源，是不适合拉到公司里来承担具体工作的。

2、员工：是愿意付出自己的脑力或体力劳动，赚取工资、奖金、福利等稳定收益和回报的人，员工要的是与自己付出匹配的收入。想让员工原因以低收入为公司长期做贡献，现在最常见的办法是给期权，告诉员工，你也是公司的股东之一（虽然份额很低），做好了大家都有份。也有的员工不想看那么远，只想要目前的回报，这些员工不要给期权，只要付出与他的工作匹配的收入就好了。

3、再说说创业团队，当几个志同道合的朋友想一起做事时，大家根据每人掌握的资源不等，通过出资、出技术等方式入股成立公司，确定决策模式（谁说了算）和团队分工（根据每人优势）。创业团队基本上都有股份，但是多少不一。团队组成中最重要的：一是志同道合（价值观一致、业务方向一致，互相欣赏），二是分工协作（优势互补，共同组成业务发展必须的核心能力）。

4、作为公司来说，选股东、选创业团队成员、选员工的标准是不一样的。选股东，是要有钱还能放心把钱交给你，比如你的家人、天使、风投等；选创业团队成员，是要有业务能力还能互相欣赏；选员工，是要适合岗位要求还能爱岗敬业。千万不要生硬地把股东、创业团队成员和员工混在一起，角色混乱带来的是权责认知混乱。

看了你的帖子，存在以下疑问：

1、股权分配比例问题：这牵扯到股东的在公司中的身份地位问题；

2、竞争机制问题：即就是能者上庸者下的用人机制问题。

如果清楚了以上问题，结合你公司的具体管理工作以及相关的数据，才能进行深一步的分析和探讨。