2012年2月，我从原先的公司辞职，带着几个相互信任的伙伴从北京来到长沙，手里握着新公司给予的20万来到长沙开始了二次创业的历程。经过半年多的拼搏，我们终于在长沙站稳了脚跟，但是也遇到了新的问题。

 从2012年4月来，我们陆续招聘了10位应届毕业生作为新公司的员工，加上之前一起打拼的兄弟，公司的规模达到15人。在开始的时候，我总能利用跟大家良好的私人关系，通过聚会、聊天和不定时的物质奖励来让大家保持工作的激情，但是从8月以来我发现大家都变得非常懒散，也没了刚开始的热情，虽然我开了几次动员大会，也调整了人员分工，但是仍然不见起色，极低的工作激情换来的是从9月到10月的业绩最低谷，周业绩不足3万元，公司现金流出现巨大问题，虽然市场热度下降也是原因之一，但决定因素却是大家的工作积极性。

2012年国庆期间，我好好地跟几位员工聊了一下，大家也觉得缺乏工作热情，有人说是因为不知道工作方向，也有人说觉得销售工作太乏味，但有位同事一针见血地指出了问题，那就是缺乏具体的努力的动机。

于是我在思考，在一个刚刚创业不久的公司中，员工努力的动机是什么呢？公司前景很难说服人，而真正影响的应该是绩效制度。在当时，我们的绩效制度非常简单，我把12个销售分为三个组，每个组负责一个领域项目的销售工作，每月根据各小组的最终业绩金额多少来发放奖金，比例为总业绩的2%，组长获得0.8%，其余三位组员获得0.4%，按照当时的业绩大概是每人400多元，而当时大家的底薪是2000上下，外加上每月销售冠军的奖励，一个组员每月最多也不会超过3000元的收入。

经过分析我发现了几个很大的问题：

1、现有的绩效制度是按组分配，实际上是一种变相的大锅饭性质，组长不管业绩获得2倍于组员的绩效，而各组员之间无论工作表现都会获得一样的收入；

2、绩效金额从绝对值上而言并不算少，但是占底薪的比例太低，让员工造成了无所谓的态度；

3、三大项目群单位产品价格各不相同，单纯从绝对值的高低来评价非常不公平，事实也证明，每个月的销售冠军基本上都是市场热度较高的两个项目群之间循环，而第三大项目群却由于市场热度的问题完全没有机会。

考虑到以上情况，我重新设计了一套新型的绩效制度，其主要内容如下：

1、改变以组为单位的绩效考核制度，改为以个人为单位，每人在每月底选择下个月要做的项目以及预计的销售额，最终目标由我和大家一起讨论决定并签字确认；

2、各人按照目标完成比发放绩效，完成目标100%时获得与底薪等金额的绩效；

3、月冠军改为周冠军，每次获得冠军获得400元的奖金；

4、绩效提成比例在目标完成率不到100%时非常低，而一旦达到100%将会有3倍的飞跃，而之后的125%和150%有更高的提成比例。

从文字上看，这是个很简单的绩效制度，但是其根本改变了之前的绩效逻辑。之前的绩效制度大锅饭，无法考评个人表现，绩效占工资比例低且提成比例只是单纯根据不同的业绩金额有所提升。而现在的绩效制度完全根据个人表现来考评，且由于采用任务完成率这一指标也消除了由于不同项目带来的不公平情况，而且提成比例的设置方式其实给员工一个简单的印象，那就是不再是完成多少金额有多少提成，而且一定要达到自己和公司共同确定的业绩目标，而这一目标也是我所期望的理想值。

绩效制度一经公布，我曾以为情况应该慢慢有改善，但是我没想到次周我们的业绩就冲到13.2万，市场热度仍然是比较低迷的情况，但是我们的业绩却超过了之前市场热度最好时候的金额，同样的人员，只是考评和绩效方式的不同，就出现了截然不同的变化。并且这种情况还不是简单的意外，因为之后的连续8周我们的业绩都超过了10万，月度业绩目标完成比例达到了100%以上，超过了我们6月的历史最高值，而且是在培训行业最淡的11月。

经过这次之后，我彻底改变了对于绩效制度的看法，并不断完善其中的各种指标，慢慢地，我们能够持续性地保持真正理性的工作激情性了。

这是一个极好的案例，虽然案例并不复杂，但是却刀刀见血，点到实处，涉及到了许多关键内容，看似一个简单不大的公司，但是作者显然抓住了问题的关键所在。

一、如何在不同的产品之间进行绩效考核？很棒。

二、不以完成的绝对额来考核，而是以目标的完成率来考核。很棒。

三、注意到了绩效考核奖金占基本工资的比重，很棒。

四、注意到了在任务完成比例情况下的不同奖励档次。很棒。

五、直接考核到人，避开了小团队吃大锅饭的弊端。很棒。

六、月冠军改成周冠军，加快了激励的频率。很棒。

七、作者仍在细化、优化绩效考核，注意到了持续改进。很棒。

我的体会是管理者从发现问题到解决问题，有很多困难要克服。也许并不是太难发现的问题，也许不是太难解决的问题，可是由于管理者肩上的管理的责任，使管理者感受到压力。也许所有的下属都发现了问题并为这问题所困扰，也许这个问题只要举手之劳即可解决，但真正必须直面这一问题的人，只有管理者。其它人可以视而不见，可以随波逐流。而管理者不得不行动起来解决它。最不幸的时候，就只有你一个人，但就算是独自一人，也必须解决。管理者不论有没有决策的智慧，必须有决策的勇气。这就是我的体会。

首先恭喜和祝贺楼主！能取得这样的成绩，确实也替你感到高兴。但其中我也有迷惑的地方，还望你能赐教：

1、每个人的销售业绩标准如何确定？具体以什么为依据？是统一标准还是因人而异？

2、不同项目的标准不同，这个具体给员工的标准是多少？你是如何确定这个标准的？

3、员工自由打散以后，他们在选择项目的时候会不会都争着做好做的项目，而导致销售难度大的项目人手不足？甚至在其中产生一些人为矛盾？