我在一家创业型民企负责人事管理工作，入公司已经三年多。公司主营家用及商用饮水设备的生产和销售业务，现总人数45人，其中生产队伍人数32人，生产形式主要以手工装配为主。

先大致说下公司的发展背景：

08年成立，那时的业务主要集中在“小型家用饮水设备”的OEM销售，还没有涉及生产；

09年开始尝试整机自主装配生产，零部件依旧采取代加工；

10年，也就是我进公司那一年，公司的业务逐渐往商用领域拓展，开始销售“大型商用饮水设备”，零部件和整机都是外部代加工；

11-12年，随着这一块市场的扩大，公司尝试自主开发了几款机型，并在前面小型设备的生产的基础上尝试这几款大机型的装配生产；公司不断开发新机型进行市场实验，开发能力一步步走向成熟，自主开发的部分机型均得到市场的认可。直到13年中下旬，新机型开始批量生产。

但是期间伴随而来的是生产能力不足导致的各种问题：

1、装配出来的机器质量问题严重，老板坚持实行绩效考核。当时的生产队伍不足20人，由于人员基础等各方面规模限制，我们只是针对操作熟练的老员工制定了绩效标准（事实上涨了工资，老员工是满意了）。但是由于产品种类多，生产不固定，岗位自然也不固定，岗位职责无法责任到人，绩效无法量化，其次是过程缺乏监督，考核周期（季度）过长，管理层与一线针对绩效问题没有进行及时有效的沟通，缺少绩效反馈等等各种原因最终导致绩效沦为一种形式。

 2、缺人。新机型的批量生产使得人员需求量增加，虽然生产部一直催着要提前储备，但是老板严格控制“一定要等到正式投产才允许开始招聘”。车间的薪酬构成是“基本工资+加班+餐补”，基本工资是本市最低工资标准，餐补是每天加班2小时以上补贴8块钱，一线员工的主要收入源自于加班，这个的薪酬标准在招聘时确实有难度，加上一开始人员规划不到位，导致人员紧缺。生管就天天催着，老板也催着，人事部开始放下其他的工作，着力招聘，最终半个月内把人招齐了。

3、人招齐了，生产效率越来越低了，老板说“计件吧”。新人进来两三个月，工作渐渐熟悉了。生管兼着采购的工作，生产跟单难免有疏忽，为了能尽快交货，销售时不时的会自己去车间盯生产，销售跟一线接触久了就发现磨洋工的现象太多，于是跟老板反馈大家都觉得“做快做慢反正一天都是赚这么多，那就随爷高兴呗”，老板考虑再三，最终决定“计件吧”。

于是老板给人事部下了死命令“一定要搞一套计件制度出来”，关于计件，我的看法是：虽然计件的方法是好，但是务实的讲，我认为我们现在的阶段还不具备计件的条件，而且计件解决不了我们效率低下的根本问题。

我们每月的生产人工成本50%是加班，剩下的50%是基本工资，而现在的加班是完全没有效率的，也就是说员工每个月的加班收入就类似是“泡沫”，依据在于目前的人均产值连目标值的一半都没有，经过实验评估，6个人可以完成的基本量现在实际是13个人加班还未完成，加班完全是自主，没有计划没有安排的加班更谈不上能提高效率。所谓的计件换汤不换药，一旦控制加班，员工收入降低，那将面临的又是更大的问题。

但是老板不这样想，他的想法是“制定出一套完整的制度，让员工自己管理自己”，我词穷了。做不出来到底是我能力问题还是真像我想的，我们的问题根本不在这里。那我们的问题到底在哪儿？恳请各位老师不吝赐教。