匿名用户
发表于 2014年01月02日 10:56
楼主
【技术公司市场优先还是技术优先？——核心人员的离职危机】
陈功和王林共同创业，成立了长江网络科技有限公司，陈功任公司总经理，王林任技术总监。他们曾经在一家公司B共同工作了5年，陈功是B公司的副总经理，分管市场；王林是B公司的技术大拿。长江网络公司成立之后，王林带领相应的技术团队开始做产品研发，陈功也通过一些行业资源为公司找到了相应的项目，进展还算顺利。
随着公司的发展，需要吸收更多优秀的人才加入到公司。陈功通过朋友介绍在2年前认识了张强，二人在这两年间有过多次深入的沟通，并成为了好朋友。陈功觉得张强非常适合到公司担任市场总监，于是他和王林进行了沟通，决定将张强挖到公司担任该职。谈的过程还算顺利，张强愿意到公司效力，公司也赠予了张强5%的股份。
张强到公司工作后，立即利用自身的行业资源为公司签到了2个合同，而且这二个客户都是行业内的标志性客户，张强的能力得到了大家的充分认可。
时间过去了7个月，问题出现了。
某天，张强和陈功一起拜访客户，在回公司的路上，张强对陈功说：“陈功，我到公司来是一方面是想和你们一起做事业，另一方面也是看你的为人可靠。但是我现在和你说实话，我不知道自己在公司还能干多久”。陈功非常诧异，说：“怎么啦？有什么事情你直接说出来，要是我有什么不对，你直接指出来……”
张强说：“我觉得我们公司不是市场主导型，而是技术主导型。不是因为我主管市场我才这么说的。你看看行业内我们熟悉的某公司，他们的技术投入很大，但由于市场的投入小，结果做了这么多年一直没有做起来；你再看某某公司，他们的现在做的还可以，他们成功是靠市场成功的。市场决定公司的生存、决定公司的产品、决定公司的发展。但是在咱们公司，你们不是这样认为的。”
陈功沉思片刻：“你说的是对的。你为什么认为我们是技术主导型呢？能说的具体一点吗？”张强说：“现在公司处在生存期，就不能太挑项目。上次某客户的一个项目，明明是在我们的能力范围之内，而且与现有的产品的功能差别也不是很大，但是我感觉到王林却不愿意做，他似乎只愿意做产品，稍微有一些定制化需求就不愿意做；前几天也有一个项目，定制化的需求虽然有些多，但是利润还是可以的，王林说不做，你也同意王林的意见。现在对我们公司而言，只可能市场选择我们，因为我们还没有具备选择市场的能力。但实际情况让我感到无耐……”
陈功说：“你说的话我很赞同，换做是我，我也会很不舒服的。王林呢，比较理想化，当然也是在上一家公司他做了太多的定制化开发，从而导致他特别反感定制化开发。王林这么想，总体方向而言也是有道理的，因为在IT行业像我们这样的团队做定制开发确实没有出路。但是应该做什么产品或者说产品应该做成什么样子，必须由市场说了算…..”
张强说：“你现在说的挺好，但是遇到具体问题时，我觉得你会更多考虑王林的意见，所以…..”陈功一时语塞，不知道该怎么说合适了，说：“你给我一点时间，我来把这个问题处理好，你先安心的工作，好吧？”……
陈功当天晚上失眠，感觉很烦躁。张强是个难得的人才，必须要想办法留下，但是王林的想法也很强烈。怎么办呢？请给予帮助。
小蚊子
发表于 2014年01月03日 58:46
1#
回复：技术公司市场优先还是技术优先？——核心人员的离职危机
首先，这案例的题目“市场优先还是技术优先？”就是有问题的，对一个公司来说只有一个优先，那就是“客户需求优先”，当然这也有个前提是你找对了你的客户。当公司找对了自己所服务的客户也就是找对了公司战略发展方向。有了目标客户，那么不论市场、产品还是技术都应该围着客户需求这一个根本点打转。推荐看一看周鸿祎的一个文章：周鸿祎谈产品：像怀胎一样怀产品，要厚着脸皮听批评，没讲别的，就说一件事，那就是找到客户需求。
其次，公司部门之间有矛盾是非常正常的事情，对IT公司来说业务和技术打架那就更加常见了。几个核心部门争夺主导权是任何一个有能力有想法的部门经理必定会做的事情。而作为总经理那就是要正确引导和利用这种矛盾，将这种矛盾转化为良性竞争。这的确非常考验总经理的领导力和协调能力。处理好了，那总经理能轻松自在，游刃有余，处理不好就是焦头烂额。其实这一点对私营企业要好处理的多，只要围绕前面说的一个核心点：客户需求优先。谁的方案与公司战略相符，谁能满足目标客户的需求，那就是谁的方案好。
第三，创业公司更要有质疑文化，几个股东的创业经验也不足，如果让某个人或者某个部门一言堂，都是危险的。俗话说：话不说不清，理不辨不明。如果一个创业公司的几个股东之间都不能及时有效的沟通和互动，都不能统一思想那肯定是死路一条。早点撤退走人还能少赔点。
pig pig 猪
发表于 2014年01月08日 29:59
2#
回复：技术公司市场优先还是技术优先？——核心人员的离职危机
马云说：辞职的原因只有两个，一个是钱没给够，一个是受委屈了，我觉得这个案例里头两者兼有之。
关于技术性公司技术重要还是市场重要的问题，其实已经讨论过很多次了，市场和技术就是技术性公司的两条腿，任何一条腿有缺失都不够“美”。请注意，是不够美，不是说没法生存。有很多技术型公司活的很好，也有很多的营销型公司非常的赚钱。当然也有技术性公司关门倒闭的，也有营销型公司干不下去了。靠技术吃饭的，外有Facebook，内有度娘，这日子过的都不错。这靠销售过活的，我看脑白金卖的也挺好。但是相比较而言，特别是在中国而言，技术应该是吻合市场的，公司的研发应该是为销售服务的，没有市场的东西，就算技术再酷那也不是公司应该做的事情，毕竟公司的最终目的是盈利，这一点上，陈功的看法完全正确。但是这些都不是问题的重点！
3楼的这位兄弟说的有道理，问题的重点在于张强的位置。陈功是和王林一起开始创业的，作为公司建立初期的创业元老，王林必然持有公司的股票， 虽然文中没有说过，我相信这笔股票的数额不小。如果这公司一直是陈功和王林的，那没有问题，关键是随着张强的加入事情起了变化。从张强的角度来看，凭借自己的销售能力，应该拿到的远远不是这个5%，至少应该是和王林差不多的数字吧。毕竟，在销售的眼里，做什么技术出来不都得我出去卖，才能把钱收回来吗。何况于有些事情上，陈功确实一时难以克服以前形成的习惯，遇到事情会和王林商量，王林依然会以技术的视角来考虑，决定问题。这种情况下，那可怜的5%又能有什么话语权呢？钱也没给够，还受了委屈了，这事怎么办呢，建议几条具体措施吧。
首先，作为老大，陈功有义务把王林和张强拧在一起，都是人才啊。况且这种小公司，所有人都拧在一起都不一定能成事，还吵吵什么，所以老大要有老大的派，做老大的就是应该在这个时候凝聚大家的。
第二，股份怎么摆平的问题上，我是这样建议的。诚然，王林因为加入的早，所以持有的股票多一些也是可以理解的，但是公司不光有股票这么一个调节杠杠，作为销售，张强可以以销售提成的形式分取更多利润。这样既让技术型人才满足于稳定持股的舒适度，又让销售型猛将有足够的经济动力去攻城略地， 一举两得。
