我于2013年4月从异地分行行长调回城区大分行任行长，过去异地分行是我带队于2010年创建的，团队也是我一手组建的，团队凝聚力很强，激励手段很管用，虽然很苦但大家都有精气神。而现在这家行是一家成立了16年的老行，目前业务规模在系统内是第一大行，干部员工有120人左右，下辖5个网点，人均收入在系统内较好。

经过3个月的熟悉情况，我发现这家行的业务结构性问题比较突出，存贷结构、盈利结构都面临很大问题，需要尽快转型，否则按照总行新的考核模式很快就会变得被动，也毫无特色。我制定了3年发展规划，想尽快推动转型。但是团队的发展能力和如何激励激活人力资源却是个大问题：

一是中层干部趋于老化，大部分网点主任不熟悉银行资产业务只懂得结算，在当前形势下，互联网金融、投行业务、财富管理业务、社区银行等方兴未艾，人才素质成为我行的转型之痛，中层干部25人中，45岁以上占到一半以上，由于缺少培训和选拔，内部后备力量几乎没有，自行从行外公开招聘总行不允许，个别从外猎头还可以，因此没有充满激情的专业团队，我的转型愿景举步维艰。

二是团队利益矛盾较为突出，由于个别核心人才的贡献以及战略性存款规模较大，行内整体费用状况尚可，行内干部收入也就整体较好，这也掩饰了很多人对分配方式的不满，多年来干部绩效分配趋于平均化，没有突出业绩导向和贡献导向，没有好的公开合理的绩效分配方案。现在我如果要实行市场化改革，按照业绩贡献来定酬，习惯了有收入保障的干部们会形成较大阻力，因此绩效考核新模式推出较为困难。

两个问题我很苦恼。一是短时期内我将如何改变中层干部队伍素质现状？二是习惯了有一定收入的团队我又将如何有效的通过激励而激活呢？