790957406
发表于 2012年09月14日 16:54
楼主
【该选谁做销售部经理？】
T公司是一家基于LINUX平台的软件开发、功能加强硬件制造及销售为一体的科技公司。它是美国一家公司在中国的代理。
该公司的总部设在北京市，其销售网点遍及北京、上海、广东等地，用户达一千余家，每年的销售业务以20%以上的速度递增。T公司中设有产品研发部、销售部、技术支持部、人力资源部等部。
公司的销售部需要改组。
上星期，销售部经理姜南向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留姜南，但仍没有改变他的决定。现在急需任命一位销售部经理来代替姜南。公司总经理宋翔从这件事中得出教训：从公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，宋翔决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。宋翔和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。让人非常着急！
宋翔首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理庞震不错，可以接姜南的班，同时他也认真观察了庞震的工作状态，以及每年的业务成绩。但宋翔的这个想法却遭到管理层其他几个人的反对，他清楚记得前天开会的情景。
当时他把想法向公司其他部门负责人宣布，这些人表情怪异。宋翔不解地望着他们：“你们该不会反对他吧？你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。”
人力资源部经理李强首先发言到：“庞震这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。经常抱怨研发部门的产品有这样那样的缺陷，抱怨生产管理部门的生产计划跟不上，技术支持部门售后服务不到位，致使其他部门对他有比较大的意见。如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今我们公司销售部有不少大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢？”
产品部负责人插言：“我认为庞震是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管。”其他几个人也同意这种看法。
宋翔几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的庞震受到如此评价。虽然可以坚持己见任命庞震，但其必然是庞震处处树敌，公司的管理阶层会面目会非，往后利害斗争更是没完没了。更何况宋翔一向看重公司和谐，尊重下属的意见。为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选；可是庞震会不会因此愤而辞职离开公司呢？如果真是这样，对公司是一个损失！想到这些，宋翔就变得心绪难平。
宋翔又想到销售部另一位副经理李健。
李健与庞震属于完全不同类型的人。李健外表很不显眼，但他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。
比如去年，李健受命代表T公司与上海一家公司谈判分销事宜，事后，宋翔从这家公司代表口中听到他们对李健的赞扬：“我们开始并不想与贵公司合作，因为我们认为贵公司在这一方面经验不足，但你们的代表李健先生，把我们说服了。而结果证明，合作对大家都有利。”
如果让李健出任销售部经理，似乎顺应民心，可宋翔还是犹豫不定。李健有时做事不够果断，有点优柔，缺乏领导魄力。他有时心太软，在他手下，有几位表现欠佳的销售员，销售业绩比较低，按理说应该把这几个人辞掉，可李健不忍心这样做，他让这些人留在销售部，干些不重要的事情。关于这件事，人力资源主管、财务主管都已向宋翔反映过，公司不能容纳吃闲饭的人，但李健据理力争，这件事只好搁下。究竟李健适不适合担任销售部主管呢？宋翔没有想好，既然如此，再考虑其他人选吧。
正当宋翔沉思时，人力资源部经理李强走了进来。他兴冲冲地对宋翔说：“经理，既然我们对现有公司人选拿不定主意，为什么不把目光投到别的公司呢？H公司销售部经理赵颖的能力我们都十分清楚。我听说最近她与公司老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把他挖过来？让她来接手销售部可以解决我们选人的矛盾。同时，我们也可以把握时机，击败H公司呀！”
宋翔听后，觉得这也不失为一个解决问题的方法。但他认真考虑后，又觉得不太妥当。真如李强所说的那样，赵颖的确是一位难得的人才，公司应不应该把她挖过来？把她挖过来后，公司又如何解决她的职务问题？如果任命她为销售部经理，是否能理顺各种关系，很快熟悉本公司的业务，有效地开展工作呢？
这种情况失败的例子比比皆是。外来的和尚，空降到公司，不一定就会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。庞震、李健等人并非平庸之辈，如何向他们解释？有可能出现这种局面：挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失，此事必须从长计议……
发表于 2012年09月14日 54:55
1#
回复：该选谁做销售部经理？
可以考虑分设两个销售部，各设一个经理，在业务上或地域上进行分配。
1、可以培养两个人。
2、形成内部竞争（没有谁愿意做得不好比别人差）。
3、以后走了一个（销售岗位，常见），两个部门可以合（还有一个经理，如果他称职），也可以重新提拔新人。出现类似局面，可以再提拔两个，把经理升为总监。
4、从公司发展速度来看，一个销售经理很快就会应付不过来了。
倚楼听风
发表于 2012年11月19日 17:50
2#
回复：该选谁做销售部经理？
针对这样的情况，将刚升任的人踢下去未免公司会引起不小的反响。不光是对提升的人 还是对于下面的同事。如此这样不妨两个人都用。
让内部提升的 和 外挖的人员 各带领一个团队，看两者的实施效果说话。
给他们各自一个展现的机会，二者比较 哪个更好 定见分晓。到时候 实在不能胜任的一方再做战略调整也不迟。再则也不至于满盘皆输。同时 还可以转移员工的矛盾和注意力。
柒夜
发表于 2012年12月28日 43:32
3#
回复：该选谁做销售部经理？
作为销售部的经理，不仅需要果断的决策能力，还需要广大的交际能力，其需要站在一个面上考虑事情，而不只能在于一个点。站在公司的立场上，无论选择哪一个都必定会有敝处。唯一个方法就是尽量减少敝处，可以一个主导，另一个辅助，进行互补。
pig pig 猪
发表于 2013年01月04日 16:40
4#
回复：该选谁做销售部经理？
建议从三个方面来判断吧， 1、业绩，占公司整体业绩比例； 2、重要客户占比； 3、对销售团队的影响力（如果其可影响绝大多数销售人员，新来的销售经理也可能会很难展开工作）； 另外，如果说您非常认可庞震个人及庞震对公司的贡献，并且您的公司确实需要一次改革的话，可以考虑选择他，否则，还是需要偏向于大多数人。
倚楼听风
发表于 2013年01月10日 03:16
5#
回复：该选谁做销售部经理？
如此这样不妨两个人都用。
让内部提升的 和 外挖的人员 各带领一个团队，看两者的实施效果说话。
给他们各自一个展现的机会，二者比较 哪个更好 定见分晓。到时候 实在不能胜任的一方再做战略调整也不迟。再则也不至于满盘皆输。同时 还可以转移员工的矛盾和注意力。
小蚊子
发表于 2013年01月11日 50:00
6#
回复：该选谁做销售部经理？
我觉得那个总经理，就不要先表态。
先找你的团队成员单独谈，看他们推荐谁，然后问他为什么是他？这个人的优缺点及怎么使用？
如果他谈的人不是你想要的，你再问他怎么看？然后同样的问题。
当然，也应该直接问可能被提拔的人：你觉得自己做这个职位的优缺点是什么？你会怎么做？等等。
等你和这些人都单独谈完，问题就会明朗很多。
作为总经理，先把下面的想法和情况侦测清楚了，如果自己做的决策和他们的想法差异大，就可以先针对性地单独沟通，会上也就不会这样尴尬啦。当然，会议有争论是好事，也值得保持。
如果我选，可能会和两个候选人单独聊完再做决定。一个人不在其位的表现和他在位的想法可能完全不同，不能够完全以他不在位的表现来猜测他会怎么样怎么样的。也可能那个原来比较独断的，做了经理也会改变策略与行为的，当然这也需要你的提醒和培养。他们知道自己要做的角色，知道自己在这个位置上可能遇到的问题，知道怎么样去避免别人看到的那些缺点影响到自己的未来......如此这般，他就成长了。
ps：很多案例都差不多有类似情况不清的问题，我觉得把情况了解清楚比单纯“做决定”重要，情况清楚了，做决定就会简单。大家都很急躁，总想得到一个简单的结果或结论却不关心这个结果的过程，这样就本末倒置了。
