我是一个企业主，公司2005年由我和爱人共同创立，主要经营纺织品及服装辅料。从成立至2011年，公司稳步发展，两片业务由我和爱人分别领军。公司公共事务则由我和爱人共同商量后由我公布施行管理。公司员工22人，营业规模不算小。

员工队伍除了三个70年代末外，主力为80后（86后），甚至开始有90后加入。队伍整体年轻。

从创立至今，所有业务基本上由我和爱人发起，其余员工操作及助理性质为多，名义上的各部门主管作用不大，他们基本没什么操作职权，职责也较不甚明确。可以说大小事务决策权仍掌握在我们二人手里。

但目前，有余下问题：

1、老员工不甘心永远做助理，有个发展空间的呼声越来越高。

2、所有业务均由我和爱人拓展，两个火车头随着年龄增大和家庭责任增多也开始力不从心，后续业务发展如何维系？

我计划开始对公司构架进行变革，加强中层主管的作用，给予他们一定的责权利，推动大家共同打拼，而不仅仅由我们两人拼命。

但是不知如何入手，想听听各位的看法。

谢谢！

如果一个企业什么都害怕什么都吧肯去放权给您的员工的话，那么只有一条路，就是把你们自己累死发展的空间还是只有这么一点大，想让你的企业变大变好主要还是得要你的员工去帮你发展，现在开始慢慢带领你的主管级或以上的工作人员和你一起出去拜访客户，开始慢慢让他们接触业务。久而久之他们就可以很好的开始操作了。

1 企业老板内心涌动的是业务增长与维持，更多精力放在业务上，企业内部管理让经理人处理，这个阶段要等老板心智成长；2 开始人才布局，让企业运行在精英之下，但遇到的是经理人良莠不齐，管理费用增加了，管理水平提高并没效果，这个阶段要逾越的是人才甄别这一关，这一关卡住了许多企业老板，这个阶段老板要有机会接触HR与MBA的学问；3 老板开始意识到要在自己这块长板上提升，以达到企业管理水平水涨船高或人才甄别技能能俯视群英的效果；4 老板开始感悟或学习做企业文化格局的形成过程了，开始真正懂得使用高层次的人才了（柳传志与杨元庆的前后台移动）。

对此有感触，简单分享一下个人观念：

1、狠心放权，只要员工能做的事情，都狠心放权，眼见出错也不管。

2、培养骨干，在不同的岗位上培养几个特别强的骨干。

3、集体分配，赚了钱大家分，公司帐目透明，各部门分配多少按比例，大家打分评议谁该分配多少。

4、严格管理，我们实行了网上办公系统，每个部门每个人的工作，都亮在内部网上，谁做了些什么，业绩如何，大家全看得到，每月网上考评。

“绩效评估是分今天的蛋糕，期权是分明天的蛋糕。 分蛋糕最能反映老板的心胸和价值观。你拿刀切蛋糕，要让别人先挑最大块的！

对同舟共济的兄弟越简单越好，今天再怎么绞尽脑汁的分配方案也不可能把明天的变化界定清楚，有些活口可能利于变化！

做的太极致和精细，大可能都走火入魔，企业的凝聚力和关注点会偏，老板对人的关注也可能会减弱。”

针对这样的问题，我觉得，如果什么事情都你们夫妻二人来亲力亲为参与的话 会力不从心 心力交瘁的。

既然公司有得力的人手，我觉得不放信任自己的员工。在此 可以实行股权激励的方式。

制定一个有效可行的股权激励制定，让有能力的给一部分股权，一来可以激励他们在这个公司有一个归属感，感觉是在为自己以后打拼一样；二来有他的股权在手，他也会努力做得更好 为自己盈利更多的。这点不管是从 激励员工方面 还是信任员工角度 都可以为你分忧更多。

如果想了解更多关于股权激励方面的深度问题，可以去步步为赢科技集团听听方永飞老师的 股权激励法则。相信你会有更多的感触。

    中小企业的老板往往身兼数职，顾此失彼也就理所当然了。而且当今中国的老板们很少引进职业经理人，都是自己亲自出马，或亲任总经理，或自任董事长，但也是不分节假日，几乎天天泡在企业，即使有个总经理，也相当于一个副手，全面管控企业的还是老板本人。这就决定了中小企业的老板就是企业CEO的角色。一个企业的管理就落在CEO的头上。   

    我们做企业的都知道市场定位很重要，其实企业里的每一个人定位也很重要，老板的定位最重要。老板是企业管理的灵魂，相当于人的大脑神经中枢，担负全面指挥的功能。也可以说老板就是企业领袖，前方指挥，后方保障，你都得全面掌控，了如指掌。因此一个企业老板偏重于任何一个点是不可取的，必须面向全局。

1）培养中层的过程中，我觉得最重要的其实不是授权，而是你能容忍下属做的工作不如你，你不会因为他们犯错误了就自己冲上去自己来做。能做到这点，我觉得才是第一步。

2）第二步才是授权，授权中层、骨干按照各自的职能去做本职工作，然后在他们做决策的过程中更多地引导甚至不提供任何指导，让他们真正放开手脚去做。

3）做好激励，有奖有罚，奖惩公开公平。我觉得能做到这三点，公司就能逐渐过度到真正的团队化运作了。