3年前我从一家千亿规模的企业经猎头推荐进入到目前任职的企业，担任人力资源经理的角色，后来升职负责整体人力资源的工作。我毕业后先后经历了两家千亿规模的企业，都是任职人力资源岗位，当猎头接触我时我认为这是一次不错的机会，可以让我能够在一家民营企业集团的总部负责人力资源的工作，并且有可能可以推进我自己的一些构想，加之当时与董事长沟通较为顺畅，其对我也较为认可，所以决定加入。自从加入后，经历了激情的时期，也经历了困惑和迷茫的时期，到目前最为强烈的感受是自己并未得到充分发挥，一直想寻求破局之道，却迟迟未能找到那个开关或杠杆点。也一直想将所遇情景整理出来请找同行的前辈予以指点，一直酝酿到现在。

一、公司的概况及相应背景

我目前所在公司是一家地处于内地的一家民营企业集团。创始人下海创业至今二三十年，发展起了制造、地产、金融三大核心产业，对外披露的总资产超过300亿元，年收入超过200亿元，在当地算是排名还比较靠前的企业。

我所在的是集团公司（目前人数七八十人），在过去的产业发展中一度较为强势，那时候产业还未多元，主要以制造业为主，后来随着多元化业务的发展，集团层面的权限、人才都逐步下放，因此至今形成了“儿子比老子强”的局面。对这种局面的养成，我分析和创始人有莫大的关联，创始人在十几年前就开始引入职业经理人机制，将三大产业均交由职业经理人打理，自己有点像甩手掌柜，且集团的董事长也是职业经理人。众所周知，类似事业部制的结构在民营企业的历史上的确发挥了足够大的威力，我第一家供职的公司也曾经在一个发展阶段中受益于事业部制的发展。这种制度对外是光鲜亮丽的职业经理人机制的说辞，但是深入其中会发现，如果在集团层面并未建立有效的管控框架，则会出现我们所遭遇的尴尬境地，即“儿子不买账”。在相当长的时间里（至今前后应该差不多7-8年）集团公司毫无地位可言，除了组织一些报刊网、团拜会之类的文化活动，或者当下属企业有资金或担保需求时会有求于集团之外，集团在相当长的时间里可能连一张准确的财务报表都无法收集，且更不说对话或管控了。

在2009年前后创始人估计也意识到这样的问题，聘请现集团的董事长主政集团总部的工作。在董事长王总到位后，引入了外部咨询公司用一年的时间组织集团层面开展了一个集团化管控的咨询项目，构建了一些体系，对集团的定位是投资和管控，投资是要布局未来的新产业，管控是对所控股或新布局产业的管控，方案虽制定了，但未得到有效的执行。

直到2012年，我以人力资源经理的身份加入，随即还有两位高管分别加入，一位分管运营管理，一位分管投资（这位高管不到3个月离职）。在加入后，我与新加入的高管，以及原有的高管即财务总监的沟通非常顺畅，也很快发现了企业管理和人力资源体系中的短板和漏洞，并提出了方案，但并未如愿的推进，后来发现此种情况不仅发生在我身上，也同样发生于负责推进管控的运营高管身上和原财务总监身上，乃至于投资部门。

二、焦点描述

至于为什么会是这样，经历了近三年我们也逐步有了一些总结：

（一）公司战略和经营层面

1、自2009年以来公司并未做战略的规划而是先进行了管控的规划（实质上管控也未得到落实），因此公司的战略并不明晰，直接导致集团总部投资与管控两大定位的“投资”其战略是模糊的，在近年来的新产业布局方面个人认为仍然是“机会导向”，且董事长王总认为战略仅仅是少数人的事情，指的是在王总本人和创始人或他们身边智囊团的讨论范围，而其他人包括高管均未能进入到战略规划和制定的流程之中，被视为局外人，当战略明确后也未针对管理层的集中说明或宣贯，导致管理层得依靠猜测和只言片语的交流来构建起对战略的认识，也即管理层对战略的出炉是不知情或没有共识的。造成这样的情况，王总也自有道理，因为涉及到很多重大的并购等等事项，加之旗下几家上市公司，怕消息走漏……。因此，近年来所操作的一些投资并购项目均是直接在王总层面对接第三方机构洽谈合作，而集团总部的职能部门均未参与或只参与其中一个小片段提供支持。久而久之，管理层养成的习惯是不主动过问，王总安排做事才做。

2、在管控层面，虽然组织实施了集团化的管理咨询项目，但一直未曾落地。王总在对管控推进上也颇有要求，例如：集团层面与下属公司品牌文化层面的因为不涉及过多业务可以照旧与下属公司协同，其他职能如人力资源等尽量不要给下属公司造成麻烦。在运营管理上，要去对下属公司进行经营分析和评价，但是只能列席下属公司会议，不得擅作发言。在财务管理上，建立了手工的财务报表报送，但是下属公司财务总监的任免均不在集团手中，更多靠个人感情和非正式沟通对接工作……

3、在与下属公司的互动方面。主要集中于王总、创始人与各核心产业董事长层面点对点的互动（据观察这种互动也很少），在其他职能上的互动极少，除了一年一度的春节团拜会会大家一起吃个饭以外。

（二）集团总部工作层面

1、集团总部内部的工作也出现一些较为“奇怪”的情况，例如没有明确的经王总审批意见的年度工作计划，各部门工作计划中充斥了大量的琐碎的例行事务性工作，原定每月的工作计划与总结会议也时断时续，一旦王总没时间或者认为是走形式，就会中断，各部门管理干部及员工普遍“抱怨”：不知道做什么工作，以及如何开展工作。

2、集团总部对于重要的流程是缺失的，例如我们没有投资决策流程，也未组建投决会，对于投资项目的判断与决策是模糊的，主要就集中于王总本人以及他身边“智囊团的专家”。例如负责投资的高管在全国不断筛选项目，其中一个项目在前期与王总的沟通中相当顺利，王总也极为感兴趣，并祝福投资高管全力推进。在该项目进展到尽职调查阶段之前，在向王总汇报后（因为我们没有投决会或者投资决策流程，所以所有的情况都是向王总汇报）王总表示要找他的相关专家看看，再把把关。可是，就没有了下文，这样项目被否也没有任何理由反馈给投资的高管。

3、在集团层面高管没有办公会或者一起商议重大事项的例会，几乎是一事一议的点对点请示王总。可一旦没有“踩准点”（即王总认为的时机不对、或在其计划中不属于优先级）则事项会被搁置，例如OA的建设曾被搁置一年，年度例行的调薪被搁置半年等等。

4、在集团层内没有预算和授权。在集团对下属公司没有预算管理可以理解是因为管控体系尚未搭建，但在集团内部也没有预算，原因可能是因为计划会经常变动，但也就导致凡事均得请示汇报，也即极有可能被搁置，导致工作无法推进。而授权方面就更谈不上。

5、在集团的管理干部中，十余名管理干部均不同程度的出现“怠工”状态，即以完成王总交代的任务为基本衡量标准，能主动思考的管理干部可能不足30%。

（三）董事长工作方式层面

1、董事长王总是一个非常敬业的领导，虽然已50多岁，但周末只要不出差几乎都在公司处理工作，可以说是真正的“白加黑，7*24，一年365天”。当然他所面对的问题相当复杂，既有新业务的投资，也有既有产业的融资，相关业务的剥离等等。目前，王总的主要精力投入在新业务的投资并购上，其内心应该急需要在某些方面证明集团公司的地位和权威。（顺带一句，我们所要做的投资并购的量级不算小，单个标的均集中在5-15亿人民币的规模）

2、王总的职业生涯几乎仅有金融机构背景，在金融、融资等方面非常擅长，但也一定程度上对民营企业、特别是大规模的民营企业的管理缺少些许经验。

3、王总作为职业经理人，虽与创始人认识并合作很多年且深得创始人信任，但我分析其作为后期加入公司的职业经理人，相较于已领导三大核心产业十来年发展、并带领所属产业成功上市的董事长们，多少有些底气不足吧，在推进管控这件事情上，顾虑太多，迟迟未出手。至于过程中，王总是否要求过创始人出面，抑或是创始人不愿出面，我们不得而知。

4、在管理风格上，王总性格温和，有足够的韧性也能忍耐，同时非常谨慎，顾略很多，考虑事情非常的周全仔细，甚至有些拖延，很多事情议而不决或者干脆不议，对于下属所报送的请示如果没有时间研究可能就一直搁置，一直不予明确。同时对于很多事情保持过细的关注。当然，可以理解为其为创始人“看家底”的责任所在。

5、在总部层面管理上，存在新老管理干部的“冲突”。老的一批中层管理干部在公司服务了十余年，王总已明显感觉跟不上企业新的要求，但始终不提出明确的干部管理发展或调整要求，也许一直念在旧有的贡献上，但最终体现在工作上没有人替他分担，自己更累。

（三）应对策略

1、面对这样的情况，我也十分努力的想从自身的角度多做工作，也着力思考是否是自己没有想到的工作层面和工作方法，并尝试站在王总的立场思考问题。例如王总喜欢看书面材料，于是我就将一些工作思路和建议打印出来书面呈送，或者编辑为短信发送，这些努力得到了一定的回应，王总对我的工作还算基本认可，也认为我是比较有想法的。但这些都不足以改变工作的大格局，战略制定过程不清晰或未形成共识、战略执行路径不明、工作计划不明确、没有预算、没有议事规则、流程和机制等仍然存在，不仅困扰着我的部门，也困扰着几乎所有的管理干部。

2、由此，我思考得抓主要矛盾，也许得从上往下来破局，王总目前管理风格的养成也许是因为此前没有得力的助手予以协助，什么事情都需要自己亲自操作。所以，我提出首先协助王总完成经营班子的组建，依靠更多职业经理人的力量共同作用于他，同时也替他分担工作（例如王总关注投资我就重点协助他物色投资VP并组建投资团队）。这一点王总也很认可，并配合我做了大量的高管候选人面谈工作，我们也所锁定了几位候选人。其中一位候选人已于近期入职。但始终这些都是点上的工作，未能从根本上改变局面。同时，在近一年中我们不断的挑选良好职业素养和职业履历背景的各职能候选人入职到公司中。但这些候选人入职后依然会面临我们此前所面对的，流程和机制不足以支持他们发挥自己的能力，原有的部分“旧臣”把控着管理干部的岗位且无明显的工作上的企图心或不胜任，导致我们所引入的候选人在工作能力和工作思考的发挥上也受到限制。

3、与此同时，我仍然希望能推动集团层面的工作能回归到正常的机制中，例如战略研究与执行的机制，工作计划执行与总结的机制、预算和正常授权的机制等，但这些机制在王总看来也许都不是优先考虑的，或者随王总个人精力、关注点会根据投资或其他紧急的融资业务等出现波动，一波动一些事情就此搁置。

4、就我个人而言，我不希望将自己的时间和精力耗在无法创造建树的环境中，但轻易放弃也不是我的风格，于是我自己也不断加强学习，特别适合对非HR领域的学习，如投资、并购、经济学、金融业务、战略管理、企业经营、公司治理等，虽然不是科班出身，理解也不一定特别深刻，但学习的目的是为了更好的理解公司的立场和业务。同时也希望不断提升自己与董事长的对话能力，增强说服能力。

（四）我的求助

1、面对这样的格局，我希望近期仍然能针对目前的向董事长王总提出自己的一些建议，希望能够先在集团总部层面建立合理的管理机制，能促成集团总部逐步的做强，让员工能有机制保障的发挥各自的才识，其核心都是为了推动集团总部投资和管控两大核心功能的实现。希望各位同行或前辈能根据我所描述的情形提供建议，我会整理并采用进入自己的建议框架，希望能推进工作。

2、面对这样的格局，其开关或杠杆点究竟在哪儿？是否还有破局的可能性？如无可能性，我是不是应该考虑寻求另外的平台？（此处不从一点，据我个人判断，短期内王总被创始人安排的其他人替代应该几无可能，因为创始人对其绝对的信任）

个人觉得：制定相应的管理制度，打开局面缺口