企业性质：A建筑工程咨询公司

成立于2002年，2011年产值约为2000万元，共86名员工。按照专业人员的工作经验和技术职称，A公司将员工细化为六个级别，第五级与第六级主要是从事辅助性工作的岗位。

一 、起因

2010年3月9日，总经理赵梅刚到办公室就被告知：小张等三人已辞职走了。

前几天，赵梅还找小张谈过话，没想到，他去意竟如此坚定。

2006年，小张大学毕业后就进入A公司的造价部工作，工作认真负责，工程量计算工作做得既快又准，2008年就被抽调到公司项目部工作。在项目部工作期间，小张虽然仍然做辅助工作，但表现也是可圈可点，公司正准备将其作为项目骨干加以重点培养。然而，就在A公司与其它公司共同完成某项目的过程中，小张却被合作方挖走了。

当赵梅得知小张萌生去意，就曾找他单独谈话。平时话不多的小张，涨红着脸表达了对公司刚刚进行完的绩效考核的不满：公司只对四级以上的员工进行绩效考核，而对小张这样做辅助性工作的五、六级员工并不进行考核。这样一来，每年被评定为“优”的总是那些在公司资历较高﹑工作经验丰富的老员工；而资历浅、在项目部从事辅助工作的员工从不被考核。

“光说培养又有什么用？公司连考核制度都没有，表现再好也没有机会。”小张情绪颇为激动。

类似小张这样的五、六级员工，占A公司员工总数的50%。在这次绩效考核后，小张走了，另外两名被公司列为业务骨干重点培养对象的员工也走了。

这样的结果，是赵梅始料未及的。

原本，对不能独立工作的五、六级基层员工不进行绩效考核主要原因是不想给他们太大的压力，让他们在公司有一个相对平和的成长过程。

没想到，员工并不领情。

二、改革搁浅

三人同时离开，促使赵梅决定尽快改革公司的绩效考核。她很清楚，如果在这样下去，公司不仅无法形成自己的人才积累，反而可能陷入“招聘—培训—离职”的恶性循环，成为竞争对手的“人才培训基地”，这对公司的长远发展是极为不利的。

为此，赵梅委任刚刚外聘的副总刘先生在人力资源管理特别是绩效考核方法加以整改，期望建立一套完善的、具有操性的、真正能发挥效能的绩效考核体系，创造一个公平、公正、公开的竞争环境，使员工绩效和企业绩效共同提升，充分体现公司“诚实正直、团队合作、持续改进、追求卓越”的核心价值观。

刘先生计算机专业本科毕业，曾在外企工作，又刚刚完成了MBA学业，他踌躇满志地准备在A公司的这次改革中大展拳脚。

经过一个多月的准备，刘副总负责建立起了新的绩效考核制度，其考核指标体系及考核方法经赵梅同意后在公司实施，赵梅满心希望这次改革能得到员工的肯定，能增强公司的凝聚力。

但在年终总结会上，几位项目经理与多名专业工程师却对新的绩效考核办法提了很多意见。

第一，绩效考核反馈不及时。考核时出现的问题，为什么当时只是记录在案而不及时提醒，只在年底算奖金时才拿出来追究？这到底是为了发奖金还是为了改善工作？这种秋后算账式的考核，对改善工作的意义不大，反而让人反感。

第二，绩效指标要求不考虑实际情况。比如，对造价部的考核指标要求项目经理在项目完成后，必须将自己完成的工作转化成文字，形成规范的工作总结报告。有两位中专文化程度、精通业务的项目经理，虽能圆满完成项目，但因为不能完成规范的项目报告而面临离职的可能。  

第三，绩效指标过于繁琐，操作困难。为了完成对指标的考核要求，部门经理不得不花费大量的时间做一些琐事，甚至需要为每个员工配备一名考核人员才能完成考核。

公司其他十几位骨干也因为无法完成新的考核指标而心存怨言，决定集体离职。

又是离职？改革竟然会带来这样的结果——赵梅很震惊。

面对这些意见，刘副总认为：改革肯定要付出一些代价。从长期来看，这样的代价也是合理的，为此有人离开也属正常。

但赵梅认为，就公司目前的情况来看，如果这十几位骨干都离职，公司业务将难以正常运营，这是公司所不能承受的代价。

权衡再三，赵梅决定终止这次改革。

赵梅的决定，让新上任的刘先生难以接受：刚刚上任，工作就没有得到“一把手”的有力支持，以后自己还怎么开展工作？

 一个月后，虽然赵梅再三挽留，刘先生还是决定离开A公司。

老员工留住了，刘副总却辞职了。

结果还是自己看好的人辞职-----赵梅很头疼。

改也不是，不改也不是，问题到底处在哪里？应该怎么改？

关键在于改革开始的有点突然，而且想的不够周到，改革，必定是需要进行的，但是怎么改，怎么进行，怎么实施都是要考虑的问题，而且不能因为有人走了就不改革，个人认为，既然以前的绩效考核是不合理的，那么不改，这些人还是会走，所以我还是认为应该要改革，不过改之前要多考虑问题，把事情考虑周全，而且对于这些有意见的员工要多进行沟通，尽量在情感上多挽留下，相信会有一定的效果。

1）你对员工的假设是正面的，比如你说“绝大部分员工工作都还是比较努力的”。

2）你对员工的特立独行能容忍。比如：你会重点培养那些特立独行，不简单执行命令的85后，

3）你对员工能从能力上区别，而不是年龄上区别。

4）你相信“任何故事都有两个版本”。

5）你能把老板与员工的关系比喻成“划龙舟”而不是“老板开汽车，员工是乘客”……

你的直觉太多了。我不一一列举了。

关于这个案例，你能：

1）摒弃学来的绩效评估方法；

2）从企业实际情况出发；

3）让被评估者参与；

4）对不太好考核的指标，就先不考核。

这是是绩效评估最正确的做法！不仅方法正确，而且过程正确——不期望一劳永逸。

我认识一个广东做皮鞋的老板。他还是个电脑迷。他们厂的ERP系统是他自己设计的，完全没有请任何专业公司。后来，很多同行看他的效率高，也请专业公司做ERP，结果效果都不如他的理想。我问为什么？他说：那些搞管理软件的，哪有我懂做鞋？皮鞋的每道工艺我都亲手做过。

考核的目的，不过在于让企业有成长，使员工有成就。

就公司原来的“五六级员工不参与考核”导致小张离职而言，其离职的根源不在于对其“有没有考核”。因为就我想来，公司即使不对小张进行“绩效”考核，但对其个人工作也有“其他标准”的评估，若非如此，如何对五六级员工的薪酬增减、职位升降等进行评定。

如此，小张的离职，应该还是与“增减、升降”的评估方法和结果不满意。公司在修订考核制度前，缺少的是深挖小张他们的“成就感”的感知。

说句题外话：工作三年左右的员工被竞争对手挖走，很多时候不在于公司提供的待遇的优劣，而在于竞争对手给出的条件太丰厚。此时公司无法因此群体而整体变动考核，是否可坦然待之呢？

至于刘总后面修订的考核，对第一条意见俺不评价。

对第二条，这恰恰是公司需要坚持的。企业的成长离不开员工的持续成长，精通业务的项目经理，恰恰需要将“个人的精通”转化为“企业的财富”，来作为员工持续成长的助推器。完不成“规范”的项目报告，或者为借口，或者是“规范的标准”不符合实际。对此，人资部或修订标准，或指导规范，循序渐进，逐步完善。

对于整个考核修订来看，根源还是在行外人的闭门造车，公司急于否定，很容易让以后的“行家里手”做出的考核也得不到支持，个人认为还是不妥的。 

事实上这样的绩效考核，看起来是很简单的，却是最有效的。公司越大，管理的手段尽可能简单，把下面的积极性调动起来，这就是管理到位了。我也是这两年才逐渐明白这一点的，也是在实践过程之中的切身感受。

我们公司的绩效考核是请咨询公司做的，我也知道很多公司都是花了大价钱请咨询公司做，但是真正用起来，效果跟你们一开始一样。但是，因为是花了大价钱请咨询公司做的，那个部门敢全部丢掉，自己从头另起炉灶呢？包括老板在内，也会舍不得。所以，看到你的建议和最后的效果，我反过来还要羡慕你们公司的灵活了。

小公司也有小公司的好处啊！前几年我们老板就在说我们是患了大企业病，过了这几年，很多问题还是依旧。大未必强啊！