我是在一家通讯设备公司从事供应链岗位的管理工作，负责海外市场的设备交付。今年年初公司CEO从其他公司挖猎了一名外籍高管A先生，A先生之前曾在同行公司从事多年供应链管理工作，对供应链管理具有较丰富经验，工作业绩也非常突出。到了我们公司，公司CEO给A先生安排的头衔是总裁助理，协助副总裁B先生管理供应链，作为供应链部门的副总经理之一。A先生来到供应链部门后，发现很多管理上的弊端，比如考核指标混乱、业务数据质量较差、业务模式跟不上业界标杆等等，他提出了一系列管理优化项目，涉及供应链内部很多子部门。由于他是总裁助理，他的话语权比其他副总经理要强，其他子部门的副总经理都安排人员对口支持管理优化项目。我就是该项目的核心成员之一，要向A先生汇报。

A先生是管理优化项目的项目经理，他在其中扮演的角色更多地像教练，他提出的目标和方向，大家讨论可行性，并给出落地方案。我们都认同他所提出的目标和理念，但是其中一些问题对公司原有的业务模式和职责划分产生较大冲击，阻力会很大，不仅仅是在供应链内部，还包括供应链和其他平行部门的关系问题，比如研发和营销。我们认为很多问题已经超出了我们所能协调的能力范围，大家对项目的前景都持观望的态度。

我个人认为，大家对项目前景持观望态度的原因，基于如下几点认识：

1、A先生还是没有显示出他的权力和掌握的资源，我们看到考核和资源的分配还是由其他的副总经理和副总裁B先生决定；

2、A先生的理念很好，但是他可能低估了公司跨部门间的壁垒，原有的业务流程虽然不是最理想的，但有它存在的道理；

3、A先生对公司的文化还不够了解，员工的晋升更多取决于直属行政领导的态度，而不是项目领导的态度。原有的人员架构已经根深蒂固，新上任的领导需要一段时间才能建立属于自己的团队，更何况是一位外籍管理人员。

这里我想请教大家，作为项目成员，应该给A先生哪些建议？

既然是公司高层领导挖过来的，说明A先生还是具备一定的实力的，因此，在建议的过程中要把握说话的度。可以从以下几个方面考虑：

1.融入团队，了解公司文化及各部门之间的职能关系，改变要从了解开始；

2.调节与副总经理及副总裁的关系，多沟通，争取他们的支持；

3.展示实力，才能与资源落到实处赢得整个团队的支持；

4.肯定公司在管理与经营方面已有的成果，优化也要符合当前阶段企业实际。