马云:战略的上半身和下半身

  • 来源/作者:湖畔大学三板斧
  • 类别:业界动态
  • 发布时间 :2017-12-27 08:52:42
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股权设计是公司重要的顶层设计,不仅需要从如何“分好”蛋糕上进行“战术”的思考,还需要在怎样“做大”蛋糕上做好“战略”的规划。

针对“做大”蛋糕的战略,马云提炼了6个关键词:使命、愿景、价值观、组织、人才、KPI。

如果把战略分为人的上半身和下半身:

上半身就是使命、愿景、价值观,决定这家公司要去哪里。

下半身就是战略具体落实的重点所在,组织、人才、KPI,脚下的配合极其关键;

如果上下不配合,这个战略是假的。

1上半身

使命、愿景、价值观

你们想过没有,超过五年的企业,是什么原因让你能够成功的活下来?

很多人现在讲战略第一责任人是谁?CEO,公司里面不应该有首席战略官之说,我们都犯过这样的错误,如果公司里面有一个首席战略官,乱套了,CEO就是战略的执行者和设定者,不应该说边上还有一个战略官,那么到底谁是老板。

战略的上三路,使命、价值观、愿景,这三样东西缺一不可。

使命感使命感是一个组织最重要的,使命感不是一个人相信,是加入这个组织的任何人都相信他。你们想过没有,你这个企业为什么而存在?这不是要问你,而是问你的员工,随便一个员工过来,跟我讲讲这个公司的使命是什么?

如果你真相信这是使命的时候,你天天在公司里面讲,天天公司里面重复,在做重大决定的时候,先问一下是不是符合我们的使命,这就形成一种训练,你的团队的力量、集聚能力、人才的靠拢能力就强。

愿景愿景就是公司要去哪里,要发展成什么样子,阿里巴巴最早的愿景,我们最早的时候要活八十年,但是后来我发现不对。人家都说百年企业,但没有人把百年企业当回事,其实都把它变成了口号,墙上贴成了标语,我觉得这个就不严肃了。我仔细想了一想,我说阿里巴巴要走102年。

我们是1999年诞生,我们上世纪活一年,这世纪活100年,下个世纪活一年,刚好102年,横跨三个世纪。为了活102年,我们每一次的重大决策、战略投资都必须思考一个问题,我们做这个事情对十年以后有没有效果?如果对十年以后没有效果,这个事情别做。今天做明天会成功的事情,不应该拿到我们高层上来讨论。

中国企业现在喜欢学习硅谷模式,硅谷是“Build to sale”,我不太喜欢,我喜欢西雅图的模式,西雅图是“Build to last”——基业长青。比如微软、亚马逊、星巴克等。我虽然不太喜欢硅谷模式,但不等于我不喜欢的就不是好东西。无论这两种模式有什么不同,企业都应该有相应的愿景与使命。阿里巴巴的愿景有两条,一是做102年的企业,以及做最幸福的公司。阿里人力资源部最好的愿景,是让员工感到幸福。员工花了最好的时间到你的公司,你要想你能给员工带来什么。千万不要想,我就是一个打工仔,公司做啥和我没关系。

我去日本看到一个140多年的老店,门口一个老头一个老太。有人问你们想不想开连锁店,但人家就是想做一个小店铺,在中国洗脚店都抢着开连锁店,这两种是完全不一样的,所以企业一定要找到自己的定位。

董事会呢,也给大家建议,我都犯过这样的错误,请董事,请两个名气大一点的,五百强公司的,最好还有一个教授的身份挂在那儿的,这些都是错误。

第一不要请名人,尤其是有权力在运作的名人,这帮名人进来很麻烦,他花时间精力特别少,他还要演出,他也不研究你们,他就是两个小时董事会听听以后,讲几句话,你傻在那儿。他根本没有时间花在你这儿,你同意他,愚蠢;反对他,更愚蠢。别请这样的人。找热爱你这个企业,热爱做事的人。未必一定要找一个非常High level的。董事会要经常换的,几年内要走一走、换一换的。

在选董事的时候,学者也很麻烦,讲得都是对的,做起来全是错的。请政府官员,退休的,都是麻烦事情。

找跟你一样认同使命、认同价值观的。他挑战你,马云,你这个跟你的使命有什么关系啊,你去并购那个企业,跟你的愿景有什么关系?你要找这样的人。比如说,有一个管理层唾沫横飞地讲买了这个,明年上涨一倍,他作为董事就跳出来了,请问你是买营业额还是实现你的愿景使命?要这样的人。

价值观价值观就是做事的方法,没有做事的方法,没有做事的标准,没有做事的共同达成的方法,你玩完了。

所以我们那时候的价值观考核非常严格严明,形成阿里最早的铁军,然后团队合作,大家一起去做一件事情,共同完成。每次的正面考核和负面考核,形成了阿里当时的文化,这一波人成了阿里巴巴最了不起的一帮支柱。后来我们做淘宝、做支付宝,反对的人多了去了,但是这些人一旦决定干,全力以赴去干。这个我希望告诉大家,价值观一定要考核。

我自己非常坚信,阿里巴巴从中得到了巨大甜头,我们把价值观放进了中国公司里面,我们把价值观放进高科技公司。

我跟杰克·韦尔奇几次深谈过,因为他那天跟我在对话,有人指责他的东西老了,根本不靠谱,我跟他讲,我认为相当靠谱,我在中国证明成功,在高科技证明成功,我们探讨下来,人性都是一样的,不管怎么样,人性都是一样的。

你如果要培养一批同舟共济的人在你公司里面,那必须要有价值观,价值观必须考核。我们很多人最后发现公司里面没有同舟共济的人了,很简单,你第一天就没有说清楚,我们做事情的原则底线是这样,谁要那个,就把他办了。

你要想在发展过程中不迷茫,你必须要有使命感,你明白自己到底要干嘛。愿景不等于不可以改变,但是如果价值观要改,要全体员工和干部一起讨论。请大家记住,大家在制定战略的时候,因为你的使命不一样,你的价值观不一样,你的愿景不一样,所以每一个公司的战略是肯定不一样的,同样做一个企业,一定是不一样的。

公司太复杂了,如果你进来三个月就搞清楚了,说明我们公司是可以随意拷贝的,战略不可以随意复制,战略一定是不能复制的,真正的战略是一个艺术品。所以我认为阿里巴巴的淘宝、阿里巴巴的天猫、蚂蚁金服,在我眼里面它是一件艺术品,没有人可以复制,别人做不出来。

2下半身

组织、人才、KPI

组织我在公司里面花很多时间考虑这些问题,考虑组织建设,人是一个问题,组织更为关键。分分合合、合合分分是企业一定要做的。我们说如果人没有,靠组织补,如果组织没有,靠人补,制度重要还是人重要?两个都重要,如果没有人的时候,靠组织补充一下,在有人的时候,可以换着来。

阿里巴巴和淘宝的组织,在过去的十七年,有过多次重大的组织变革。原来支付宝在淘宝里面,拆出来;天猫、淘宝本来在一起,合起来。什么原因?一个是对手变化了,第二是环境变化了,第三个很重要的问题,我们的人才不够。当你有七只缸,只有四只盖的时候,你怎么办,来回转?错。砸掉两只缸。有些业务实在来不及,你人不够,优秀的人掐不住的时候,干脆敲掉两只缸,关停并转弄掉,你只有这样才能做起来。有舍才能得,可有可无,可以合的地方一定合。有的时候,要分的时候一定要分。势头不错,分;势头不行,收,收了以后马上合起来,团队人才进行轮岗。

组织的变革极其关键,我们哪儿去学习组织变革?要从军事上,西点军校,大家说西点军校培养很多CEO出来,其实西点军校培养CEO的主要原因,不是军事执行力好,他们对于军队的组织建设能力极其之强。军队是靠组织打仗的,你们要记住,靠组织。当然,执行力是必须的,你没有执行力,怎么敢往前走,那还叫军队。执行力好就可以了?不是那么回事。

我讲个案例,这两年公司里面讲了很多,二次大战,美军作战以师旅为作战单位;越南战争,美军以营为作战单位,组织里面发生巨大的变化。这次沙漠作战更牛逼了,以七人战斗小组为作战体系,人更少了,但是效率极其高。Uber没有多少人,一下子起来,组织设计得好,人用得对,那绝对让你的公司效率极其之高。

人才不要迷信找最好的人,要找最合适的人。最好的人一定是你培养出来、磨合出来、争吵出来,练出来的,天下没有一个人你可以招进来就完美无缺了,招进来一定是有问题,如果招进来是一个完美无缺的人,他来干什么,你要他干什么。而且我也告诉大家,有才华的人都有点怪异,他把一块地方做好了,有些地方一定不靠谱。

招人就是招你的老板。我招人,这个哥们过几年肯定会像我的老板,我把他请进来,这是格局,找比自己强的人,找可以当自己老板的人。

小公司的成功在于你聘请什么样的人,这个人正道,这个人会让你的公司迅速起来;大公司在于开掉什么样的人。大公司里面最容易生长的是老白兔,人非常好,但不干活,并且慢慢会传染更多的人,老白兔的影响力是非常大的。这个世界上白兔的繁殖能力超越大家想象。

任何公司都要有接班人制度,任何岗位都要有接班人制度。没有接班人制度,麻烦一定大的,大家都知道这一点。轮岗是接班人制度最好的一点,公司越年轻的时候,越旺盛的时候,越要找接班人,越要建接班

KPIKPI的设置。战略还是要有KPI。KPI所有人都讨厌,但是没有KPI是不行的,我们必须要设定KPI。一个KPI设置好的人,才是真正称为领导者。KPI最忌讳是愚蠢的分法,我们今年做五十亿,你分两亿,他分三亿,这个太粗放。KPI是一个结果,要重视前面的过程,做好哪几件事情才有结果。

KPI是从下往上的讨论,但是从上往下的决定。KPI设置的好坏,决定了一家公司第二年是否活得好。如果KPI相差很大,无论是低于还是高于,都是领导者的能力太差了。了解客户、了解市场、了解员工、了解他的执行力,设置的KPI不会相差太大。

KPI的决定过高,让员工一点信心没有,过低了,让员工第二年、第三年,你会越做越累。KPI是一种领导艺术,非常之难。千万不能KPI分解,如果明天要完成30亿,你发现所有人在考虑这30亿从哪儿来,一定出问题了。你要考虑做30亿,大概要做这样几件事情,做这个事情成功,要哪几个人,做那个事情成功要哪几个人,这样才对。