升职加薪走向人生巅峰,你不得不知的高潜人才之路

  • 来源/作者:培训杂志
  • 类别:业界动态
  • 发布时间 :2018-01-08 11:27:33
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世上有千千万万聪慧能干、勤勉刻苦的人,却依然困惑于自己为何不能升职、加薪,走向人生巅峰......或许,是因为你虽努力,却不在公司的高潜人才名单中。那么问题来了——

Q1:如何成为高潜力人才,又要如何保持这一地位?

Q2:企业,如何培养并留住你的高潜人才,避免为他人做嫁衣?

逐条自省:

你是高潜人才吗?

你所做的一切都无可指摘。你创造了价值,掌握了新的知识和技能,恪守公司的文化和价值观。或许,还经常一周工作50小时,并且获得极高的评价。

尽管如此,你未必就能被列为高潜力人才。

这着实让人气恼,因为真正让高潜力人才与众不同的是一些被称之为“X特质”的因素。逐条自省,或许能帮助你取得并保持高潜力人才地位。

X特质1:追求卓越

高潜力人才不仅成就高,而且有追求成功的渴望。他们非常愿意加倍努力,也明白在前进的道路上或许不得不牺牲个人生活(划重点)。

这并不表示他们会违背自己的价值观,但是远大的抱负或许会促使他们做出一些艰难的选择。

X特质2:学习催化力

高潜力人才拥有“学习催化力”(catalytic 1earning capability)。他们会不断寻找各种新思想新观念,并有能力去理解和吸收,还能将学到的新知转化为高效的行动,为客户和公司创造价值。

X特质3:进取精神

高潜力人才总是在找寻开辟新途径的好方法。他们是积极的开拓者,会跨出自己的职业舒适区,接受挑战。

这种变动可能前途未卜,譬如接手一个棘手的国际岗位,或奔赴另一个需要全新技能的部门。由于渴求成功,他们大多为此兴奋,认为机会大过风险。

X特质4:敏锐的感知力

高潜力人才会避免与上司公开发生分歧,或者不愿给同事以坦率的、可能让对方失望的反馈意见。成功的高潜力人才具有更好的判断力,更看重高质量的结果。

除了判断力,高潜力人才具备“敏锐的感知力”,这让他们能判断何时出击、何时收手,让他们能在合适的时间出现在合适的地方,并有效规避风险。

组织评估:

如何发现高潜人才的潜能?

组织也需要识别有助于未来成功的关键因素,正确评估人力潜能。了解组织如何评估你的潜能,便于你更好地提升自己。

一般智力

包括个人迅速吸收全新复杂信息,搞清信息含义,识别问题及其发展趋势,平衡多方信息,并基于信息做出重大决策的能力。

情绪智力

勇于面对竞争环境的情绪驱动力和韧性,有意识的自我调节能力,理智的谦逊能力,以及不断学习与他人一起实现自己期望的能力。

商业头脑

商业能力不仅仅是指能够理解业务和财务模式,而且还要能够洞悉商业政治,为商业利益的实现创造可利用人际网络资源。

历史表现记录

过去的年度业绩评价是不够的,这只能作为一种参考,关键在于是否能够面对新挑战并不断获得成功的能力和行为。

实战 · 红星美凯龙

打好“四张牌”

红星美凯龙一直致力于培养企业乃至行业的领军人才,而关键岗位优秀人才的培养工作,更是企业人才培养的重中之重。针对未来商场总经理这一关键人才群体,红星美凯龙集团管理学院(以下简称“管理学院”)的秘诀是打好“四张牌”。

项目设计:打出“战略牌” “目标牌”

不同行业、不同组织的培训目标各有侧重,即使是相同的组织,因其所处的不同发展阶段,培训目标也不尽相同。

因此,管理学院紧跟战略步伐,在看清“战略牌”的基础上,出好“目标牌”,把培训落于实处。

经过多次探讨,管理学院提出了项目设计的两大原则:基于“70-20-10”模型的科学化设计、基于“在战争中学习战争”的阶段化练中学模式。

“练中学”模式体现为课堂培训和在岗练习相结合,步步推进、环环相扣,做到“在实战中有督导、在练习后有总结”,将培训重心延伸到课堂以外,发力于在岗培训,打造了具有红星特色的“前店后校”式的培训“样板间”模式。

前期调研与选拔:找准“对象牌”

为使项目贴合未来商场总经理的实际发展需求,集团管理学院在前期开展了扎实的调研和准备工作。

三级递进式调研

前期调研主要有三大目标:

一是为项目体系设计提供依据;

二是为课程设置提供支持;

三是为人员选拔提供基准线。

调研方案主要采用问卷调查、精英访谈和专家会议三级递进式,从“面”逐步聚焦到“点”。

层层选拔 确定名单

本次培训聚焦于商场副总经理/总经理助理级别员工及商场中层员工中的明星人才群体,经层层选拔后确定最终培养对象。

规定动作+自选动作:选好“方法牌”

千篇一律的培训方法难以达到最佳培训效果,成功的培训是规定动作与自选动作的有机结合。红星美凯龙将项目分为培养期、强化期和提升期三个阶段,每一阶段都包含集中授课与在岗学习,只是时间分配有所不同。

多样化的课堂培训方式

集中式的课堂培训采取了课程讲授、论坛探讨以及“最佳实践案例”分享相结合的方式。课程之外,利用晚上的时间进行“最佳实践案例”分享,通过世界咖啡营造“烹制咖啡”“周游世界”“调制咖啡”“世界咖啡”的氛围,强调跨界的核心要义。

同时,在培训现场尝试集体对话,让背景各异、观念不一的人坐在一起,通过碰撞形成集体智慧。

行动学习式在岗培训

为期3天的课程培训结束之后,学员们随即开启在岗培训。管理学院特别引入了“行动学习式”的在岗培训方式及相配套的学分制设计,希望学员自发完成“储备商场总经理培训指导手册”这一具象载体中的练习和实践,并予以及时记录、跟进、总结,一起参与解决具体的实际问题。

情景模拟式课堂培训

情景模拟和学习行动回顾环节,让学员将学到的内容按照5W1H的形式制作成学习行动方案,先在课堂回顾,全员监督,然后将行动方案扫描留底,通过邮件发送至商场一把手处,并抄送所在区域的小区总。

全面评估

通过关键时间点、阶段性评估点,乃至方案推进甘特图的形式,全面评估培训对学员的改变及对公司业绩产生的效果。该方式从根本上解决了培训效果难评估、无人督导的难点,从而量化地显现出培训效果的达成情况。

实战 · 浦发硅谷银行

明确方向,乐趣培养

在过去的十几年中,浦发硅谷银行致力于培养自己的高潜质人才作为将来的CEO。

浦发硅谷银行相信,员工发展计划可以为继任计划提供人力资源支持,避免人才更替中出现断层的现象;反之,继任计划也为员工发展计划提供了相应的职位空缺。

与员工做“职业对话”

浦发硅谷银行每个部门的岗位职级都是向每位同事公开的。全行所有员工都会和HR进行一次“职业对话”(SSVB Career Talk),了解他们自己的岗位在部门和公司所处的职级,以及本部门或不同部门其他同事的岗位职级。他们也可以从该对话中了解到上级的岗位职责是什么,如果自己想要晋升至高一级别或者其他部门的岗位,需要的专业技能和管理能力是怎样的。

通过“职业对话”,明确管理层对大家的期望和要求,令年轻员工看到了自己在组织内的发展方向,使全体员工凝聚成一支有抱负和向心力的团队。

全面培养方法:多维度学习

基于领导力胜任模型,除了企业培训和员工自学之外,浦发硅谷银行为未来领导者们提供了多元化多维度的培养。

观察导师

导师制作为很多公司当中行之有效的继任计划项目,通常会利用现任高管的言传身教,帮助高潜质人才快速成长和发展。

在浦发硅谷银行,“导师—学员”组合不仅是跨部门,更是“跨文化背景”。受到外资企业文化影响较多的学员和中方股东派遣的高管结对子;以前在国资背景下工作较多的学员就和美国派遣的高管或与外资背景更多的高管一起。

如此配搭,既加强了学员对自己不熟悉领域的学习,更促进了双方对不同文化的交流和沟通。

更乐趣的学习方式

最好的学习方式是自己动手参与。公司内很多优秀的员工都是85后、90后,仅采用授课的方式已无法吸引他们。因此,浦发硅谷银行采取了更有乐趣的学习方式,如拍微电影。

拍摄过程中,浦发硅谷银行有自己的导演组、剪辑设计组和演员。微电影的主题涉及各个方面,包括职业道德的灰色地带、3D决策模式、企业核心价值等。无论是普通员工还是银行高管都分批分时参与微电影的表演、制作,在整个过程中学习、感受,并最终传递正确的企业文化和价值观。

TIPS “首席娱乐官”助推团队建设

浦发硅谷银行除了行长这位官方CEO之外,还有另一位“CEO”,浦发硅谷银行戏称为“首席娱乐官”( Chief Entertainment Officer)。

担任这个职务的是业务部的一位同事,他领导着银行的社交活动委员会。这是一个完全义务的非官方委员会,专门负责组织员工们的各类活动。该委员会的成员都是一群热心、主动、积极的年轻人,银行管理层唯一需要做的就是充分授权和保证活动经费。

到目前为止,委员会已经组织了全行3次远足活动,2次年会,还有很多次的团队建设活动。每次活动都非常有创意,获得了上下同事们的一致好评。委员会成员自己也在这些活动组织过程中,锻炼了领导能力、社会活动能力、组织协调能力等,并且收获了无比的成就感。