企业做股权激励,应该激励谁?

  • 来源/作者:网络
  • 类别:业界动态
  • 发布时间 :2018-10-12 09:48:28
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股权分配是“抢蛋糕”,非分福利,实施股权激励时,要把企业股权的稀缺性塑造出来,否则难以起到激励效果。在选择激励对象时必定要有所取舍。只有激励那些为公司未来发展做出巨大贡献,并愿意一起和老板承担风险、共享利润的员工,才能达到真正的激励效果。

如今,中国企业到了最艰难的时候。与企业生存困境形成鲜明对比的是,员工薪酬越开越高。那么要靠什么留住人才?靠薪酬?土豪年年有,都在别人家! 靠理想?丰满的理想拼不过现实的骨感! 此之,股权激励这种既能降低成本,又能将员工和企业的利益绑定在一起的分配机制,成了不二之选。

然而在制定股权激励计划时,确定被激励对象是一个非常重要,然而也是非常敏感的问题。是分给年轻有创造力的员工,还是分给一起打江山的老员工?应该一视同仁所有人都有份,还是只分给核心高管和核心技术人员?除了给公司创造业绩的销售、研发等核心部门,支持部门,例如行政、人事、财物等部门要不要分?工作业绩、服务年限、岗位重要性等等因素摆在面前的时候,到底应该选谁作为被激励的对象,给或者不给的理由又是什么?

明确激励对象之前,企业首先需要弄清楚的是做股权激励的目的是什么。股权激励的目的有四个,吸引并留住人才,利益捆绑、提高业绩和降低成本压力。企业只有根据自己目前所处的发展状况,确定好本次股权激励的目的,才能针对性地选择被激励对象,才能达到期望的效果。

案例一

在2010~2012年,万科核心高管大量出走,三年间一半执行总裁和很多的中层管理人员离开,因此引发了关于万科“中年危机”讨论。2013年,万科开启事业合伙人制度,重新界定公司与员工关系,防止优秀人才流失。

案例二

2000年光明乳业上市,大股东要求公司建立高管的激励机制。同时大股东和董事会也硬性规定,不用现金奖励高管,而是采用股权方式,实现高管、公司利益的紧密捆绑。光明乳业是国有企业,选择高管作为激励对象是促使管理者克服短期行为。

案例三

华为1988年刚创建时,资本为2.4万元人民币。股权激励后,以非常规的速度飞速发展,2015年华为的销售收入已经达到3950亿元,销售额和净利润较上年增长3成以上,所有业务部门都实现强劲的增长。

案例四

阿里巴巴集团的董事、首席财务官蔡崇信,1999年加盟阿里巴巴,马云给出的是月薪500元。此前蔡崇信是瑞典银瑞达集团(Investor AB)的副总裁,年薪70万美元。

以上四个案例中,激励对象的选择不同,实施股权激励的目的也不同。选谁作为激励对象没有好坏对错,关键在于能否解决公司当前的问题,实现股权激励的最终目的。

1.留住人才

以吸引并留住人才为目的的股权激励,激励对象应该是那些掌握核心技术的员工。

如果没有股权激励等措施,员工可能会根据自身掌握的技术自主创业,或者跳槽到竞争对手那里获得更高的收益,那么企业不仅面临着人才流失的影响,也面临着市场份额丢失的风险。在盈利和发展都可观的时候,及时进行股权激励,让员工共担风险也共享利润,提升企业的战斗力,实现跳跃式发展。

股权激励的目标是掌握企业核心技术、核心资源的人才,可以分为3种对象:

· 现有骨干

· 过去功臣

· 未来人才

对于不同对象,股权激励的意义与需考虑的问题。

现有骨干—授予金手铐

任何一家公司在实施股权激励的时候,激励对象都会考虑董事会成员、高管人员和核心骨干员工。这些人是公司目前非常重要的人力资本,公司的价值依赖他们去创造,因此要努力将他们对个人利益最大化的追求转化为对企业利益最大化的追求,或者保证两者追求的方向一致,使得他们能够分享企业利益的增长,从而让他们更加关心公司的长期价值。因此,需要对这些现有骨干授予具有高额价值的股权激励,让股权激励在其薪酬结构中占据绝大部分的比例,使得股权激励与传统的年薪和年终奖相比,具有黄金的价值,目的就是将他们留住并激励他们为公司创造更大的价值。

同时,股权激励是有条件的,我们通过股权激励的内在约束性和各种附加的外在约束条件对经理人的行为进行约束。因此可以形象地说,与传统的薪酬制度相比,对现有骨干进行股权激励,就像是给了经理人一个具有黄金价值的激励,不过这个黄金被打造成了“手铐”,“手铐”的一端铐在经理人手上,另一端铐在老板手上,将双方的利益紧密的捆绑在一起。

过去功臣—赠予金色降落伞

过去的功臣也就是指在历史上为公司打江山立下过汗马功劳,但是现在跟不上公司的发展,需要退下来的老同志。对这些人,公司要不要给股权激励?这个问题很难回答得圆满,建议是不要从道德的层面,而是从利益的层面考虑给不给。

有人说,从道德的层面应该要给,从利益的层面就不给了。这种想法有问题,即使在不讲感情只讲利益的情况下,也要对这些曾经立下汗马功劳的人进行股权激励。理由是,即将退下去的功臣曾经是公司的高管层和核心骨干员工,他们手里掌握着公司的各种资源和各种机密,如果现在公司搞股权激励却没有他们的份,那他们要么自立门户和公司对着干,要么投奔竞争对手和公司死磕。因此,即使是基于利益的考虑,公司也必须将这些老同志作为激励对象。当然。目的不是为了留住他们,而是让他们退下来,只有他们心甘情愿地退下来,公司才是安全的,因此就送一个黄金打造的降落伞给他们。

股权激励在中国公司的实践中,有70%的老板会给过去的功臣股权激励,很多考虑的并不是利益因素,而是从道德和感情的角度考虑。不管怎么说,给了就是对的,不给就会出问题。

未来人才—设计成长金台阶

股权激励不是一锤子买卖,而是一个动态过程,要根据企业的发展对股权激励做一个长远的安排,否则就会出大问题,这一点对非上市公司的股权激励尤其重要。

比如,一家非上市公司打算拿出25%的股份做一个股权激励计划,他们针对现有骨干人员和过去的功臣制定了股权激励方案,将25%的股份都分完了。这就是目前很多咨询公司为中国非上市公司制定股权激励方案采用的方法。

这种实施股权激励之后,如果公司在未来5~8年上市,就不会有任何问题。但是如果公司上不了市,这时候就会出现股权激励的后遗症了。10年之后,当时激励的对象可能已经跟不上公司的发展,一些人就会带着股份离开,一些人可能从高管的位置变成了实际的中层,而新来的高管没有股份,那怎么办?老板只好再拿出25%的股份对新来的高管进行股权激励,为此老板的股份变成了50%。再过10年,同样的事情再上演一遍,老板的股份变成了25%。按照这样的逻辑演绎下去,到老板退休之后,他就变成小股东了。这样的股权激励就失去了意义。

因此,考虑股权激励一定要和公司未来的资本战略结合起来。也就是在做股权激励的时候,老板一定要考虑未来10年的资本战略:

· 公司要不要上市?

· 如果上市,要给VC和PE留多少股份?

· 上市后自己需要持有多少股份?

最后算出可以拿出25%的股份做股权激励,千万不要一次分完,要留出相当大的一部分在未来10年做股权来源贮备,为未来人才设计成长金台阶。

未来人才包括3种人

· 第一种是现在不在公司,随着公司发展需要引进的;

· 第二种是现在就是激励对象,但是由于职位低、贡献小而获得的股权激励额度小,但是未来如果他们成长起来,成为公司主要的经理人,那么需要追加股权激励的额度;

· 第三种是刚到公司,属于公司未来“苗子”类型的人,现在是不用给股权激励的,但是未来他们成为公司的中流砥柱时,肯定是要给。

股权激励出问题最多的一个地方,就是目光短视,没有考虑公司的资本战略,将激励股份一次分红,忽略了设计金台阶的问题。

2.提高业绩

以提高业绩为目的的股权激励,激励对象应该侧重于销售、研发团队。

此时应该以绩效为中心,以奋斗者为本,打造出一个英雄不问出处,只要自己努力奋斗就能拿到公司股权的局面,即谁未来能创造更多的价值,谁的绩效优秀,谁就能抢到更多的股权。

3.降低成本

以降低成本压力为目的的股权激励,激励对象一般是有共同的奋斗目标的创业伙伴。

初创企业起步维艰,少钱缺人,找到气味相投的伙伴,不计报酬,一起为了共同的未来而奋斗。创业成功了对员工和公司都好,创业失败也不至于造成太多的薪资成本。

4.利益捆绑

以利益捆绑为目的的股权激励,激励对象应该是服务于公司长期发展的高级管理人员。

企业管理人员关心的是在职期间的工作业绩和个人收益,而公司在经营过程中难免会出现短期利益和长期发展相冲突的情况。向高管们分配股份,是一种“员工向老板”、“外人向家人”身份的彻底转变,也是“怎样分蛋糕”向“怎样把蛋糕做大”的心态的改变。

最后,还有一个需要注意的问题,那就是股权分配是“抢蛋糕”而非分福利,在实施股权激励的时候,一定要把企业股权的稀缺性塑造出来,否则就难以起到应有的激励效果。股权激励不是股权福利,在选择激励对象时必定要有所取舍。只有激励那些能为公司未来发展做出巨大贡献,且愿意一起和老板承担风险、共享收益的员工,才能达到真正的激励效果。


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