稻盛和夫:计划不设长期的,目标要定“力不能及”的!

  • 来源/作者:步步为赢
  • 类别:业界动态
  • 发布时间 :2018-11-06 09:38:42
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       企业要发展,不能没有目标,包括企业目标、部门目标、员工的个人目标。事实上,员工的个人目标是对企业大目标进行分解而得来的。员工的目标具体是多少,很大程度上取决于企业大目标是如何设置的。

宏伟的目标并不靠谱

京瓷公司成立于1959年4月1日,是日本著名的大企业。很多新闻记者采访稻盛和夫时,都会问到“京瓷的中长期经营计划”,而稻盛和夫的回答是:“我们从不设立长期的经营计划。”这个回答让人觉得很不可思议。

那么,为什么京瓷不设立长期计划呢?

稻盛和夫说:“多少年后销售额要达到多少,人员增加到多少,设备投资如何如何,这类蓝图,不管你怎样去描绘,但事实上,超出预想的环境变化、意料之外的事态发展,都不可避免地会出现。这时你不得不改变计划,或将计划的数字下调,有时候甚至要无奈地放弃整个计划。”

当这种计划频繁出现时,不管你再设立什么计划,员工们都会认为“反正计划中途就得变更”,他们就会轻视计划,不把计划当回事。结果,员工的士气和工作热情就会降低,计划之下的目标就不能带给员工任何的激励。

再者,目标越是远大,为了达到这个目标,你就越要付出不寻常的努力。但是,当你努力、再努力之后,发现自己离目标还很远时,你就难免会泄气。于是你很可能会想:“目标虽然没达成,能这样也就可以了,差不多就算了吧!”

把年度目标分解到月、到日

那么,制定年度计划应该注意什么呢?

稻盛和夫的建议是,做年度计划要细化到每个月甚至每一天的具体目标,然后千方百计地达成。今天努力干吧,通过今天的勤奋能看清明天;这个月努力干吧,通过这个月的勤奋能看清下个月;今年努力干吧,通过今年的勤奋能看清明年。就这样,一天天都会过得很充实,过得充满斗志,就像跨过一座一座小山。小小的成果不断积累、无限持续,远大的目标就一定能实现。

很明显,稻盛和夫所说的年度计划具体到月,甚至到每一天,强调的就是目标分解,如图2所示。身为企业管理者,职责就在于确定目标、划分目标、分派任务,与其让全体员工去完成一个年度大目标,不如把这个年度大目标划分到月、到人,让每个员工都清楚自己具体要干什么,要干到什么程度。

松下幸之助有一条重要的经营策略,那就是不断提出新的发展目标,让员工有目标感,他经常找员工畅谈对未来的设想,并由此制定具体的目标。与此同时,他还会将公司的年度目标划分到月,再落实到每个员工身上,让每个员工头上都有指标。他还承诺:如果员工能实现这个目标,将会享受到相应的待遇和奖励。正是通过这种办法,一步步筑起了松下电器的王国。
目标能给员工动力,能激发员工的斗志。在目标的指引下,员工会变得越来越出色。正如阿里巴巴创始人马云说的那样:“不要让你的员工为你干活,而要让我们的员工为我们的目标干活,共同努力,团结在一个共同的目标下面,要比团结在你一个企业家底下容易得多。所以,首先要说服大家认同共同的理想,而不是让大家来为你干活。”

目标就是要“力不能及”

在设立目标时,要设定“超过自己能力之上的指标”,这是稻盛和夫的主张。要设定现在自己“不能胜任”的有难度的目标,“我要在未来某个时点实现这个目标”,要下这样的决心。然后,想方设法提高自己的能力,以便“将来这个时点”能实现既定的目标。

稻盛和夫认为:如果只用自己现有的能力来判断“能做”还是“不能做”,那么就不可能挑战新事业,不可能实现更高的目标。“现在做不到的事,今后无论如何也要达成。”如果员工缺乏这种强烈的愿望,就无法开拓新领域,无法达成高目标。

稻盛和夫把自己的这个观点,总结为“能力要用将来进行时”来表达,这意味着“人具备无限的可能性”。稻盛和夫说,很多人在工作或生活中,轻易说“我不行,做不到”,是因为他们仅以自己现有的能力判断自己“行”还是“不行”。这就错了,因为人的能力在未来,一定会提高,一定会进步。基于此,他建议企业管理者在给员工设定目标时,一定要设员工“力不能及”的目标。

稻盛和夫的观点与日本东芝公司的土光敏夫不谋而合。在担任日本东芝株式会社社长时,土光敏夫曾说过:“要尊重人就要应委以重任,谁担得起100公斤,就交给谁120公斤,从而激发人的创造力。”他推行的“重担子主义”的用人路线,使企业经久不衰。