匿名用户
发表于 2012年06月11日 16:56
楼主
【企业高速扩张中的员工薪资内部公平性问题】
A公司是一家全球知名的IT企业，成立于上世纪70年代，总部位于欧洲，是全球位于前列的软件供应商。目前，客户遍布全球130多个国家和地区。该企业在全球50多个国家拥有分支机构。
上世纪90年代，该企业开始进入中国，并陆续建立了多个分公司。近年来以非常快的速度增长，年度业绩以50％以上的速度递增。
随着公司业务在亚洲的发展，以及对亚洲发展中国家经济增长的预期，总部管理层也越来越关注亚太市场尤其是中国。从21世纪初开始，将其售后技术支持及咨询服务业务从发达国家转移到中国和印度等国家。并迅速在中国多个省市建立了相关机构，培养了一批年轻、有活力、国际化的技术人才和团队。
因此，2002~2005年可以认为是其售后部门（业务部门B）的第一次扩张。
2010年后，全球经济危机对该公司及整个行业的影响并未消散。伴随着内部成本压力以及欧美发达国家客户业务的萎缩。公司总部管理层进行了一系列调整，再次将希望寄托在中国。中期来看，中国似乎成为其全球业务拓展最后一片处女地。同时，中国也成为全球化其技术人才储备的一个重点。
这注定了2011~2012年业务部门B在中国的第二次扩张。
C经理是该业务部门的一位中国籍的中层经理，他于2002年作为技术人员加入业务部门B。目前已经是近20人团队的Team Manager，直接汇报给亚太区外籍经理。
他的团队中有一半左右员工是由业务部门B的第一次扩张后陆续加入的应届毕业生组成，这些员工目前已经有5年以上的工作经验，对公司业务非常熟悉。而2011年开始的第二次扩张使得他的部门人数翻倍，而后加入的人员主要来源于竞争对手，且具备类似于第一批员工工作年限的行业经验。
和大多外企类似，A公司的人力资源制度一直限制了第一次扩张后加入的老员工的年工资涨幅。而2011年第二次扩张属于高薪到竞争对手处挖人的行为，这直接导致第二批员工的普遍工资大大高于第一批的员工。同时，客观上存在的几个问题让C经理格外苦恼：
1. 像其它外企的中层经理一样，他无力为第一批员工争取到工资的大幅增长。
2. 员工的工资多少似乎没有秘密，所有人都大致知道所有人的职级和工资。
3. 老员工普遍表示出了对内部公平性的质疑，体现出了一定情绪（如：挑活）以及对新员工的抵触和挑剔。
4. 新员工客观上需要老员工的技术和业务指导，对老员工的抵触态度同样表示不满，认为其专业素质存在问题。
两个团体的隔阂似乎短期内很难解决，C经理无力平衡；士气低落也开始影响到部门的业绩。请问C经理应如何应对？
candya
发表于 2012年07月03日 32:26
1#
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个人觉得对于公司员工薪资管理问题，需要建立一套完善的薪资管理机制。HR人力资源方面当然要牢牢把关，而且不要出现差距太大的问题，不然会对员工心理造成阴影，会产生负面情绪。
现在的公司这方面都还不是太完善，有待提高中。。。
colors
发表于 2012年07月06日 56:28
2#
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企業為啥麼要花比較高的薪水去聘請高學歷的人?因為他們認為學歷高的比較優秀,可以對公司做出較大的貢獻。這種想法也不算錯,畢竟,學位多少可以反映一些個人能力。好像從來也沒聽見誰在說以學位不同,定起薪高低是不平等的,但為甚麼以服過兵役與否定起薪高低就不行?企業認為,服過兵役者,較為耐操耐磨,承受壓力能力較大,可以對公司做出較大貢獻,所以讓他起薪比女人多一兩千塊,甚至兩三千塊,為甚麼不可以?
某位副總統,動輒說人家是出於歧視女性的想法,才會老是反對她,讓她難堪,果真如此嗎?恐怕不是這樣吧!所以抗議男人起薪比女人高,認為這是歧視女性的「先知」們,可能與這位副總統有相同的毛病,反正只要是對自己不利的,先拿「兩性不平等」這頂大帽子出來準沒錯。
iphone8
发表于 2012年07月09日 03:18
3#
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个人认为主要问题是出在，公司没有一个完善的，严谨的薪资制度管理。如果有一套非常完善的制度，而且完全按个人能力，个人努力程度来算工资的话，那么公平性问题就会相对来说比较公平了。
所以个人认为公司应该建立一套完善的薪酬管理制度
damouth
发表于 2012年07月09日 31:50
4#
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市场情况不同，有时候会使老员工觉得委屈。为了外部公平，跟上市场水平，增加公司对人才的吸引力，
新员工的薪水会比老员工当时多，调整幅度会比老员工当年大。
这都是市场因素决定的，所以公司人力资源部和各个部门的主管要及时和老员工沟通。
不能让他们产生误会，认为公司“喜新厌旧”。解决办法之一，即在调薪时，
有意识地将政策向老员工倾斜，让他们得到适当的补偿，
使之回归于比较正常的水平。否则，资深员工发现调薪的时候大部分仍以原来的薪酬为基础，与现在的新进员工相比，
肯定会产生不平衡的感觉。对新员工，不要急着加薪，要看一定时间内的表现。降低加薪的频率，减少加薪幅度，
当然也要适当。一旦过了，新员工又该抱怨了
发表于 2012年07月09日 08:47
5#
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通过对该企业深入的调研，发现造成该企业薪酬内部不公平的主要原因有以下几点：
1、职位价值没有进行评估，缺乏公平分配的基础
这种情况在很多企业里面都存在，特别是在国有企业和管理不规范的中小企业更是如此。职位价值是设计企业薪酬的基础。如果职位价值没有得到科学的评价，就无法建立公平的分配体系。我们在咨询过程中，甚至看到过一个汽车集团的幼儿院的院长和该集团的营销总监薪酬竟然为相同的怪现象。问其原因，回答竟然是：他们的级别一样!如果职位价值大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司员工的流失。
2、薪酬的确定没有基于能力与绩效
在现在的薪酬设计里面，绩效薪酬占整个薪酬的比重在不断加大。这样就使得那些，职位等级较低的员工可以通过获取较高的绩效表现，来得到较高的绩效薪酬，从而提高薪酬水平。还有一种情况，如果公司的薪酬是基于员工的能力提升的，这时员工可以通过提升能力来提高薪酬。如果薪酬的确定没有基于能力与绩效，员工的薪酬变得极具刚性，不能很好地体现出薪酬的激励作用。员工的绩效差异和能力差异，就不可能通过薪酬来体现，也就没有体现出薪酬的内部公平性，如果这一现象长时间得不到解决的话，能力高和绩效好的员工，就会用“脚”投票，离开公司。
3、没有一套合理的薪酬体系，实行的是谈判工资
这种情况在中小民营企业里面特别常见。在这种企业里面，因为公司没有一套合理的薪酬，所以刚进入的级别高一点的员工的薪酬，往往会由公司老板亲自决定。谈判能力的高低和空缺职位的紧急程度，决定了此职位的实际薪酬。这就导致员工的薪酬体系很难保持前后的一致性，导致企业内部员工薪资标准的混乱。还有一个更加严重的后果，就是导致大部分员工都是谈判工资，并且往往出现在同一职位上，新员工比老员工工资更高，这对老员工的冲击很大，降低了薪酬的内部公平性。
4、职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一
因为公司没有建立多种通道的职业发展通路，结果导致大家都去挤管理这一独木桥。如果不能升到管理岗位，工资、奖金就只能维持在一个固定的水平，不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限，更多的还是专业类岗位。所以为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能够挤过管理独木桥。一个员工的专业能力得到了很大的提升，但是如果他不能挤过管理这一独木桥的话，他不可能拿到高薪，造成了薪酬的内部不公平，这对员工，特别是骨干技术人员，会带来很大的伤害。长期以往，必定会造成较大的员工流失率，这对组织来说是一种损伤。
柒夜
发表于 2012年12月21日 58:10
6#
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缺乏相应的配套制度使内部公平难以得到保障，员工的薪酬只有能够充分体现员工对企业的贡献和对企业所付出的劳动才是具有内部公平性的。个人觉得还是要实行有效的绩效考核，针对不同身份人员设置与其他相同岗位有差异的职位说明书，建立起能够确保工资分配直接与企业效益和员工个人的劳动成果挂钩、能客观反映员工的劳动差别、按劳分配的工资制度。并通过工作分析建立起岗位职责明晰制度、绩效考核制度，以此为基础实行有效的岗位工资制度，才能彻底消除当前企业存在的现实问题，真正调动起企业员工的积极性。
发表于 2012年12月21日 36:32
7#
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首先，根据岗位分类分级结果，对C公司原来的薪酬体系进行重新设计，薪酬等级由原来的16个薪级缩减到目前的7个薪级，级差从原来的7%左右提高到20%左右,预留了薪酬的增长空间。薪级的重叠结构的设计有利于改变薪酬增长路径狭窄以及研发技术岗位薪酬增长路径过短的状况，即使岗位没有变化，业绩突出或技能提高的员工同样可以得到较多的报酬，从而为员工提供了职业发展的双通道。
其次，确定固定收入和浮动收入的比例。薪酬设计中，只有将绩效和收入变化密切联系起来，薪酬的激励功能才能较好发挥。
倚楼听风
发表于 2012年12月22日 48:36
8#
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明显的，公司的薪资体系及制度还不够完善和成熟。对于薪资的考核评估上面还存在一些问题。造成一种不公平性现象的存在，就容易引起内部矛盾。贵公司目前如同 捡了芝麻，丢了西瓜。高薪聘请了新人，却留不住老员工，得不偿失。
针对这类问题，公司首先可以从公司的薪酬体系入手，规范起考核薪酬体系。平衡新老员工的利益纠纷。只有保证好了老员工的利益后，淡化他们心中的不满，才能让他们以更好的态度和状态来对待公司新员工。
魅夜
发表于 2013年04月18日 35:38
9#
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薪酬管理的人本化是“以人为本”和“人本管理”的客观实践，其内部的公平性如何？将很大程度影响人力资源的再开发。仅就薪酬的公平性本身而言，也是一个非常复杂的问题。事实上，薪酬问题在很大程度上就是一个内部公平性的问题（对外具有竞争力固然是首要的），而公平性本身就是一个主观色彩较为浓厚的概念，因此，应从制度上给予规范化和明确化。
